De waarde van aandacht

 

Mijn hypothese: door gebrek aan persoonlijke aandacht, geen duurzame groei. Vier praktijk voorbeelden:

Een leider is verantwoordelijk voor een business unit van een internationale onderneming. De prestaties van dit onderdeel zijn prima. Zijn leidinggevende laat hem vrij en ze spreken elkaar weinig. Bij onderdelen van de organisatie waar de prestaties minder zijn, wordt door zijn leidinggevende direct en fors ingegrepen. Dit maakt hem onzeker over het vertrouwen dat hij heeft. Wat gebeurt er als hij minder presteert? Gevolg: hij ervaart grote druk, werkt steeds harder en bespreekt zijn zorgen en uitdagingen niet. Nieuwe ideeën die hij heeft, houdt hij voor zich. Hij speelt op ‘safe’ en focust zich op het voorkomen van fouten.  

Teamleden werken hard om te leveren wat verwacht wordt en waar nodig wordt extra werk verzet om een goed eindproduct op te leveren. Toch knaagt het bij de teamleden. Ze zijn op zoek naar persoonlijke waardering en willen ook graag werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. Hier wordt geen tijd voor vrij gemaakt. De leider snapt niet waarvoor dit nodig is. De resultaten zijn toch prima? Gevolg: verloop binnen het team en daarmee verlies van opgebouwde kennis en ervaring. 

Binnen een directieteam van een dynamische organisatie worden veel nieuwe projecten geïnitieerd.  Een directielid wil deze projecten in haar organisatieonderdeel opnemen, maar dit onderdeel en zijzelf lopen over van het werk. Op een geven moment kiest zij ervoor om nieuwe ideeën in het directieteam zoveel mogelijk op inhoud af te wijzen. Gevolg: een flink aantal kansen wordt niet meer in de organisatie opgepakt en er is onbegrip vanuit het directieteam. 

In onze werkwereld hebben we vooral aandacht voor presteren. Zijn de resultaten prima, dan verlangen we meer of richten ons op nieuwe zaken. En zijn de resultaten er nog niet, dan focussen we op het verschil om daar te komen. Op zich een prima streven, alleen daarin vergeten we soms dat we ook met mensen werken. 

In hoeverre heb je als leider in een organisatie de juiste aandacht? Allereerst, aandacht voor jezelf. Ben je in staat om te ervaren en te begrijpen wat er bij jou speelt? Ik kom veel leiders tegen die zichzelf wegcijferen in de hectiek van alle dag en geen ruimte nemen om te ervaren waar ze zelf behoefte aan hebben. Heel simpel, alleen al het skippen van een lunch is meer regel dan uitzondering. Dit wegstoppen van behoeften maakt het ook lastig stil te staan bij de behoeften van anderen.

De volgende vraag is dan ook: ben je in staat aandacht te geven aan de teamleden waar je leiding aan geeft of aandacht te geven aan jouw leidinggevende? En dan heb ik het over oprechte persoonlijke aandacht. Het toestaan van jezelf om tijd te nemen en interesse te hebben de ander echt te begrijpen. Jezelf te verplaatsen in de ander. En nu komt het … niet vanuit jouw perspectief, maar vanuit het perspectief van de ander! Het daadwerkelijk inleven in de ander en je eigen aanname of oordeel – al is het tijdelijk – uit te stellen. Hoe komt de ander tot zijn gedrag en beeldvorming? Vaak hebben we interacties waarbij we direct het probleem willen oplossen. Of om te sturen waar je zelf heen wilt. Maar oprechte persoonlijke aandacht voor anderen creëert een context waar de ander zich erkent voelt en gestimuleerd wordt eigen ervaringen en gedachten te vormen en deze ook te delen. Zodat de ander meer van zichzelf durft te laten zien. Mijn ervaring leert als jij dat ook doet, jullie betere informatie hebben en jullie tot betere beslissingen en resultaten komen. In bovenstaande praktijkvoorbeelden bleek het gemis van persoonlijke aandacht een belangrijke oorzaak te zijn van kansen die onbenut bleven.

In mijn blog rationeel of relationeel management schreef ik over het belang van de relatie in leiderschap. Primair gaat het ook hier over de erkenning van elkaar als mens in de organisatie in plaats van object voor het resultaat. Persoonlijke aandacht is belangrijke smeerolie hierbij en laat zich lastig in waarde uitdrukken. Het is een vereiste voor grootse resultaten.