De som der delen

Een serie blogs over strategisch waardemanagement.

Conglomeraten voorzien in een menselijke behoefte, althans in een behoefte van managers. Ze komen voort uit (oud) succes, dominant leiderschap, een hang naar stabiliteit en de drang naar kalme groei. Conglomeraten waren (zijn?!) per definitie reactief, en ze maskeren in hun geheel de problemen in de delen. De financiële markten rekenen conglomeraten dan ook een ‘conglomerate discount’ aan, een straf op niet-begrepen samenhang en omvang.

De maatstaf voor groei verandert door de tijden heen. Van groei in omzet dertig, veertig jaar geleden, naar groei van winst twintig jaar geleden, naar groei tot wereldmarktleider nu. Te lang vasthouden aan oude succesformules kan (en zal toenemend) voor bedrijven een gevaar zijn.

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en en co-auteur van het boek Risicovreugde.

Zo was dat ook voor Philips. Na de eerste drastische sanering bij Philips, Operatie Centurion, verdwenen er tussen de 50.000 en 100.000 banen van het conglomeraat. Maar teveel bleef bij het oude en veel was gericht op behoud, operationele verbetering, en (boekhoudkundige) winst. Pas later, en vooral onder CEO Cor Boonstra, werd het concern geherstructureerd, naar kasstroompotentieel, van een onoverzichtelijke kluwen – ‘spaghetti’ – in transparante delen – ‘asperges’. Daarvan werd stap voor stap, al dan niet noodgedwongen, afscheid genomen: ASML, NXP, naast allerlei kleinere onderdelen. In 2014 zei Philips zelfs vaarwel tegen diens ‘oorsprong’: licht ging naar Signify. Er viel binnen de portfolio al tijden niets meer te ‘leveragen’, weinig tot geen gemeenschappelijke grondslag.

Vooruitgang door afsplitsen

Het is niet zozeer ingegeven door de angst achterop te raken, het is de angst om irrelevant te worden. Er moet aandacht en focus zijn voor gerichte innovatie en cash flow, en voor nieuwe omzet(groei). Indien niet op tijd bakens worden verzet verwordt men tot prooi. Denk aan Akzo Nobel, KPN, enzovoort. Vaak was het het ‘old boys netwerk’ dat de ‘vijandelijke’ pogingen om conglomeraten op te breken tegen ging, al dan niet hier in Nederland met een appél op het ‘oranjegevoel’.

De aandacht die lange tijd ging zitten in het als jongleurs in de lucht houden van talloze ballen is uiteindelijk een energievretende, nooit echt bevredigende manier van ondernemen.
Frans van Houten, huidig CEO van Philips wil dat koste wat kost vermijden. Het moet gaan om snelheid, veerkracht en wendbaarheid. Zoals DSM van mijnbouw naar fijnchemie naar life-sciences migreerde, en CSM (nu Corbion) van suiker naar bakkerijproducten naar bio-ingrediënten, gaat Philips van lampen en beeldbuizen naar medische technologie (en dan domotica/robotica/data/AI) en is inmiddels een betekenisvolle spelers in die sector.

Vooruitgang door samenvoegen?

De invloed van succes en dominant leiderschap op conglomeraatvorming is op dit moment het beste te zien in Silicon Valley: Google, Facebook, Apple, Microsoft, enzovoort. Daar genieten de grondleggers en reuzen van de social media van extreem hoge beurskoersen, een zeer sterke kaspositie en hoge stabiele kasstromen, en alle ruimte om overnames te doen. Vreemd genoeg lijkt nu vooral het ‘old boys network’ er op gericht deze conglomeraatvorming te breken. Nieuwe tijden!

Google, Microsoft, Facebook, Apple spendeerden de afgelopen jaren vele miljarden dollars aan talloze add ons. Google is het nieuwe General Electric. En als het de slag weet te maken van ‘information search’ naar ‘providing big data en dataverrijking’ dan blijft het ‘leading edge’. Geschiedenis en oorsprong van een organisatie zijn niet (louter) maatgevend bij bedrijfsbeslissingen met een hoog toekomstgehalte. Omzet, innovatie, en kasstromen zijn dat wel, op straffe van waardevernietiging en obsoleetheid. En opdeling.

Alle blogs van Leo van de Voort voor u op een rij gezet.

(foto: Karolina Grabowska, Pexels)