De rol van Web 2.0

Binnen grote bedrijven wemelt het van de procedures en worden werkwijzen opgelegd. Procedures gaan ervan uit dat kennis wordt geaccumuleerd in de hiërarchie. Maar is dat zo? Steeds meer zie je dat er vrijere groepsprocessen nodig zijn om kennis te ontwikkelen en te delen.

Technologie faalde al eens om kennismanagement te organiseren. Maar kennis is nog altijd macht, managers en medewerkers delen niet altijd hun verworven kennis. Businessunits moeten de targets halen waarop hun beloning wordt afgestemd.

Succesvolle bedrijven pakken dit ‘silostaren’ aan, omdat klanten en aandeelhouders uiteindelijk aan het kortste eind trekken. Bijvoorbeeld Web 2.0. Dit heeft alles te maken met de andere manier van werken. De war for talent win je namelijk niet door blogs, wiki’s en filesharing te verbieden.

Evenals de netwerkuurtjes tijdens diverse seminars of de Rotary leveren deze nieuwerwetse zaken geen harde ROI op. Toch dragen ze bij aan betere relaties met en tussen werknemers. Effectieve interne relaties zijn de smeerolie in het raderwerk. Iedereen weet dat een cold call weinig zin heeft.

Dankzij zakelijke netwerksites als LinkedIn of interne equivalenten vinden mensen elkaar veel beter voor advies, projecten en best practices. Wanneer je steeds meer over businessunits heen en multidisciplinair moet werken, worden sociale netwerksites binnen de eigen firewall noodzaak. Een CIO van een van de big four accountantskantoren vertelde mij dat de partnerboard investeringen voor een intern sociaal netwerk weigerde.

De CIO liet zien dat er op Facebook – een grote netwerkclub op internet – ruim achtduizend werknemers een eigen pagina hadden met al hun verworven competenties, cv’s en wat hen bezighoudt. Op het openbare web dus, waar ook concurrenten en headhunters komen! De board was plotseling om.

GEEST UIT DE FLES
Dow Chemical investeert in corporate social networks. Dat omvat meer dan het sec invoeren van SharePoint, een handige tool om informatie uit allerlei applicaties toegankelijk te maken voor werknemers. Maar het werkt alleen als informatie wordt gedeeld.

Bij een groot technisch internationaal adviesbureau wilde men projecten en de onderliggende documenten digitaal delen. Projectteams en zelfs klanten konden zo effectiever samenwerken.

Projectleiders hadden het gevoel dat ze met de kennis hun macht verloren, terwijl een beloning voor het openzetten van de kennisschotten uitbleef. Precompetitieve samenwerking in R&D zoals in de medische wereld of in de elektronica is een trend.

Ook in ecosystemen waarbij een soepele samenwerking tussen ketenpartijen nieuwe productintroducties (NPI’s) versnelt, is deze ‘open innovatie’ van levensbelang. Sociale netwerken spelen ook hier een belangrijke rol. Beoordeling van nieuwe producten door consumenten en klanten en het afhandelen van klachten zijn zaken die steeds meer online en in de openheid plaatsvinden.

De geest is uit de fles. Wie open is, ook over fouten, wint veel. Veel CFO’s vinden het moeilijk om deze softe kant van IT te financieren. Gelukkig zijn het geen dure megaprojecten zoals met ERP of CRM. Bovendien verloopt sociale IT vaak vanzelf, er is geen dwang voor nodig.

Loslaten, leren en vooral meedoen is het beste. En verbied niet te veel, iets wat voor deze nieuwe tak van sport vaak nog een obstakel vormt. Natuurlijk zijn er security issues, maar welk nut dient keiharde repressie wanneer werknemers gewoon buiten de firewall om kunnen werken?

Een bedrijf moet de geboren netwerkers onder zijn mensen identificeren en hen stimuleren om via het interne sociale systeem het netwerk verder uit te bouwen. Bedenk daarbij dat persoonlijke onderwerpen veel stickier zijn dan zakelijk nieuws.

Marco Gianotten is directeur van executiverelationsbureau Giarte en oprichter van het kennisplatform DigitalBoardroom.