De rol van de controller bij kwaliteitsverbeteringen 2

In dit negentiende deel van de serie staat wederom kwaliteitsverbetering centraal, waarbij dit keer wordt ingezoomd op verbeterfilosofieën. Het vorige artikel over kwaliteitsverbeteringen vindt u hier.

Kwaliteit kan gedefinieerd worden als voldoen aan de wensen en verwachtingen van afnemers. Die wensen beperken zich daarbij niet tot de fysieke kenmerken van het product dat de afnemer geleverd krijgt. Ook het levermoment is immers van groot belang. Een uitstekend product dat te laat wordt geleverd, leidt nog steeds tot een ontevreden klant. Maar het kwaliteitsbegrip gaat nog verder. Ook op sociaal en ecologisch gebied stelt de afnemer in toenemende mate eisen. Als productieprocessen milieuvriendelijker of socialer  worden – groenten worden biologisch geteeld, de producent van de grondstoffen krijgen een “eerlijk” bedrag – en de producent kan dat bewijzen door een keurmerk te tonen (zoals EKO, Demeter en Fairtrade), dan zijn afnemers vaak bereid meer voor een dergelijk product te betalen dan voor regulier voortgebrachte producten. Kortom, het leveren van kwalitatief goede producten is belangrijk, want voldoen ze niet aan de verwachtingen van de klant dan koopt de afnemer de producten niet en als de organisatie erin slaagt om beter dan de concurrenten aan de wensen en eisen van de klant te voldoen, bijvoorbeeld door echt duurzaam te produceren, dan is de klant vaak bereid extra te betalen.

Het continu leveren van goede kwaliteit is echter bijzonder lastig. Ten eerste veranderen de wensen en verwachtingen van afnemers continu. Niemand had bijvoorbeeld 10 jaar geleden verwacht dat klanten bloemen of boodschappen zouden willen bestellen via whatsapp, want deze mogelijkheid bestaat pas sinds 2009! Toch zijn er tegenwoordig heel veel organisaties die deze vorm van social media inzetten als onderdeel van hun distributiebeleid omdat de klant er inmiddels wel behoefte aan heeft. Ten tweede kan de organisatie de eisen en wensen van de klant prima in beeld hebben, maar de capaciteiten om daar goed op in te spelen, ontbreken nog. Ook dat kan een reden zijn om aan kwaliteitsverbetering te doen. Maar ook dat is erg lastig, want ook de interne organisatie verandert continu:  het assortiment wordt aangepast, er komt personeel met andere capaciteiten en zo is er veel meer. Vandaar dat eigenlijk iedereen binnen de organisatie zich continu de vraag moet stellen of er nog steeds kwaliteit geleverd wordt en als dat niet het geval is, hoe het kwaliteitsniveau kan verbeteren. 

Zoals in het vorige artikel al werd opgemerkt, speelt de moderne controller een belangrijke rol binnen het kwaliteitsbeleid van de organisatie. Die rol hoeft zich niet te beperken tot het in kaart brengen van (financiële) gevolgen van slechte kwaliteit en het achterhalen van de diepere oorzaak daarvan, want ook bij het verbeteren van de kwaliteit hoeft de controller niet aan de kant te blijven staan. Hiervoor zet de controller drie vaardigheden in: 

1. Analytische vaardigheden, waarbij hij of zij met name gebruik maakt van de methodische aanpak
2. Adviesvaardigheden, waarbij hij gebruik maakt van zijn kennis van verbeterfilosofieën
3. Rekenvaardigheden, waarbij hij gebruik maakt van de kosten-batenbenadering

De methodische aanpak wordt in dit artikel verduidelijkt.

Methodisch werken is een belangrijke voorwaarde om tot verbeteringen te komen, maar voor veel situaties is die aanpak alléén niet voldoende om tot het gewenste kwaliteitsniveau te komen. Er zijn door wetenschappers gelukkig diverse verbeterfilosofieën ontwikkeld die kunnen helpen. Men moet zich echter wel realiseren, dat ze niet in elke situatie een nuttige bijdrage leveren. Welke filosofie behulpzaam kan zijn, is afhankelijk van de aard van de organisatie en de aard van de problemen waarmee zij geconfronteerd wordt. Hieronder wordt verduidelijkt in welke situatie de vier verbeterfilosofieën de onderzoekers helpen.

Leanfilosofie

Deze methode is geschikt voor organisaties die eindproducten voortbrengen die aan standaardeisen moeten voldoen en waarvan de vraag naar de producten goed te voorspellen is. Het komt regelmatig voor dat een dergelijke organisatie met allerlei verspillingen of overbelasting kampt. Enkele voorbeelden:

Door werkprocessen soepeler te laten verlopen en allerlei overbodige “toeters en bellen” te schrappen, wordt getracht de gewenste doelstellingen te behalen. 

Six sigma

Deze filosofie is in principe in elke organisatie toe te passen die kampt met te veel fouten, te hoge voorraden of te lange levertijden van producten. Via het toepassen van allerlei statistische technieken en een gestructureerde projectaanpak wordt geprobeerd het productieproces zodanig in te richten dat afwijkingen van gewenste standaarden tot een minimum worden beperkt. De six sigmamethode wordt ook regelmatig gecombineerd met de leanfilosofie.

Theory of contstraints

De Theory of Constraints (ToC) is in elk type organisatie te gebruiken. Deze filosofie richt zich op knelpunten, ook wel constraints of bottlenecks, genoemd. Voorbeelden van dergelijke knelpunten zijn: een tekort  aan programmeurs bij een ict-bedrijf dat verder soepel lopende processen en veel opdrachten van klanten heeft. Ook het brandstofverbruik van schepen die vissen op platvis is een bottleneck, want het staat een gezonde bedrijfseconomische winst in de weg en het zorgt ervoor dat de milieubelasting erg groot is. ToC helpt bij het zoeken naar knelpunten en geeft verder technieken die behulpzaam zijn bij het bepalen van de kosten en baten van diverse oplossingsmogelijkheden.

Quick response manufactoring

Quick response manufacturing (QRM) is een nuttige verbeterfilosofie voor organisaties die te maken hebben met een grote variëteit in hun assortiment en klanten die korte levertijden eisen. Bij dergelijke organisaties moet het management juist niet proberen verspillingen te voorkomen, terwijl dat bij de leanfilosofie wél het doel was. Een voorbeeld: als de kosten van een ambulancedienst te hoog zijn, dan kan het management overwegen om het aantal ambulances te verlagen. Dat zal waarschijnlijk ook makkelijk kunnen, want een groot deel van de tijd zal de ziekenwagen en het personeel op een standplaats wachten op een oproep. Echter, bij spoedeisende hulp telt elke seconde. En omdat het onduidelijk is op welk moment en op welke plek de ambulance nodig is, is een productieplanning niet te maken. Vandaar dat er voldoende ambulances moeten zijn zodat ook tijdens piekbelastingen tijdig zorg verleend kan worden. QRM maakt duidelijk hoe dergelijke organisaties hun kwaliteit en resultaten toch kunnen verbeteren.

De keuze van de juiste verbetermethodefilosofie en dan verder

Hiervoor werden vier verbeterfilosofieën kort behandeld. Er zijn er echter nog veel meer. Een greep: Total productive Maintenance (TPM), Reliable Centered Maintenance (RCM), Optimise Process Improvement (OPI) en zo zijn er nog tientallen te noemen. Elk van deze systemen heeft zijn eigen fanclub die voor een belangrijk deel bestaat uit consultants die hun beroep gemaakt hebben van het adviseren over en implementeren van één van de beschikbare verbetersystemen. En er zijn ook zeker succesverhalen bekend van organisaties die na het invoeren van een verbetersysteem veel beter zijn gaan functioneren. Maar niet zelden vallen de resultaten tegen: de extra opbrengsten blijken niet op te wegen tegen de extra kosten of de nieuwe aanpak werkt gewoon niet in een bepaalde organisatie. De vraag is hoe dat kan en wat er aan te doen valt om dit probleem te vermijden. Een verbetermethode is een bedrijfskundig instrument dat parallellen vertoont met het gereedschap van een timmerman. Elke timmerman heeft een hamer, wat een prima ding is, maar niet direct geschikt om een schroef mee vast te draaien of een spijker uit een muur te halen. Vandaar dat in de gereedschapskist van de timmerman ook schroevendraaiers, nijptangen en ander gereedschap zit. Door zijn kennis, opgedaan door scholing en ervaring, weet de timmerman welk stuk gereedschap hij in welke situatie hij nodig heeft. En die keuze is afhankelijk van het probleem waar hij mee geconfronteerd wordt, het doel dat hij wil bereiken, de omstandigheden waarin hij opereert en de eigenschappen van het instrument. Een goede business controller gaat op een vergelijkbare manier te werk, waarbij hij of zij zich realiseert dat ook het menselijke aspect een grote rol speelt bij het succes van de verbetermethode. Het creëren van draagvlak binnen de organisatie is daarbij ook erg belangrijk. 

Om een verbetertraject kans van slagen te geven, wordt dan ook niet op voorhand gekozen voor een verbetermethode, maar eerst probleemanalyse opgesteld en een doelstelling bepaald.  Pas als dit gebeurd is, kan onderzocht worden welke verbetermethode het meest geschikt is. De onderstaande tabel kan hierbij nuttig zijn.

Als de keuze voor een aanpak eenmaal gemaakt is, dan kan de bij die methode voorgeschreven c.q. geadviseerde werkwijze gevolgd worden. Vanzelfsprekend zal de controller zich eerst goed moeten inlezen in de filosofie en natuurlijk blijft hij zijn gezond verstand gebruiken als hij de adviezen toepast. Maar als hij dat doet, dan zal hij ook écht van meerwaarde kunnen zijn in zijn rol als business controller.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken: Financial control van projecten en Bedrijfseconomie in de praktijk.