De rol van de controller bij innovatie

Dit tweeëntwintigste deel van de serie is de eerste van een drieluik waarin innovatie centraal staat.

Lees hier de eerdere blogs in deze serie. 

Innovatie is wellicht de meest kritieke succesvariabele voor organisaties om te overleven. Maar wat is het en welke management controlsystemen (MCS) kunnen er worden ingezet om innovatie mogelijk én succesvol te maken? Juist voor de controller zijn deze vragen relevant, want zij of hij is binnen de organisatie dé expert om een MCS vorm te geven en de overige medewerkers te ondersteunen bij het nemen van de juiste beslissingen. Vandaar dat er drie artikelen aan dit onderwerp worden besteed. In het eerste artikel zal het begrip innovatie nader worden toegelicht en tevens wordt verduidelijkt wat het belang is van beheersinstrumenten rond innovatie. In het tweede artikel zal productinnovatie centraal staan, terwijl het derde artikel zal gaan over de gevolgen van het MCS door veranderingen in de bedrijfsstructuur die een focus op innovatie noodzakelijk maakt. Ook zal dan aandacht besteed worden aan interorganisationele samenwerking,waar bij innovatie vaak sprake van is. Hiermee wordt bedoeld dat verschillende organisaties als bondgenoten kunnen optreden om gezamenlijk tot nieuwe producten of activiteiten te komen. Ook dat heeft gevolgen voor het MCS.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de HAN. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken:  Financial control van projecten, en Bedrijfseconomie in de praktijk

Organisaties zijn vaak continu bezig bestaande processen, afdelingen of bijvoorbeeld producten te verbeteren of te vernieuwen. Er is echter een belangrijk verschil tussen verbeteren en vernieuwen. Huizingh (2015) stelt dat verbeteren – ook wel exploiteren genoemd – mogelijk wordt omdat bestaande kennis en ervaring toeneemt, waardoor efficiënter en effectiever gewerkt kan worden. Dit zorgt ervoor dat verspillingen afnemen en er beter ingespeeld kan worden op klantwensen. Verbeteren kan gezien worden als een continu proces. In deze serie is al ruim aandacht besteed aan de rol van de controller bij het doorvoeren van verbeteringen. Zie bijvoorbeeld:
De rol van de controller bij kwaliteitsverbeteringen en De rol van de controller bij kwaliteitsverbeteringen deel 2

Bij vernieuwing wordt daarentegen gezocht naar nieuwe kennis. Er is dus sprake van exploratie, bijvoorbeeld door te experimenteren. Vernieuwing komt dus schoksgewijs tot stand en projecten zijn een uitstekende organisatievorm om die vernieuwing te bereiken. Overigens stellen Chenhall & Moers (2015) dat er organisaties zijn die aan actieve innovatie doen, wat inhoudt dat zij innovatie zien als een continu proces, zonder dat zij specifieke druk ondervinden door veranderende marktomstandigheden of een tegenvallende  financiële situatie. Organisaties als Apple en ASML innoveren op deze manier. Bij passieve innovatie is daarentegen sprake van een externe noodzaak om tot vernieuwing over te gaan. Deze werkwijze wordt door relatief veel organisaties gehanteerd.

Innovatie is dus de adoptie van nieuwe ideeën of gedragingen om te komen tot een voor deze organisatie nieuw product (goed of dienst), proces, beleid of organisatiestructuur om zo een significante verbetering van de resultaten van de organisatie te realiseren. Om innovatief te zijn, moet de organisatie over verschillende vermogens beschikken. Ten eerste over het vermogen te bepalen op welke terreinen en in welke richting innovatie moet plaatsvinden. Soms kan het vakgebied Marketing daarbij een waardevolle rol spelen, maar dat is rond disruptieve innovatie meestal maar beperkt het geval. “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses”, is een bekende (vermeende) uitspraak van Henry Ford, de grondlegger van de moderne auto-industrie. En hoeveel klanten van Apple zouden aan marktonderzoekers de wens hebben doorgegeven dat ze telefoons willen waar ze nauwelijks mee bellen, maar waar ze wel mee kunnen mailen, filmpjes mee kunnen bekijken, muziek kunnen beluisteren, social media mee kunnen raadplegen, als routeplanner kunnen gebruiken en waarmee ze bijvoorbeeld betalingen kunnen doen?

De impuls om tot een dergelijke innovatie over te gaan, zal waarschijnlijk uit een andere bron moeten komen dan het marktonderzoek. Bij kleine organisaties kan het management – meestal een ondernemer in het midden- of kleinbedrijf – zelf de kansen waarnemen en via persoonlijke aansturing van zijn medewerkers ervoor zorgen dat alles goed wordt uitgevoerd. Bij grote organisaties is deze aanpak niet geschikt, maar daar kunnen controllers helpen die bron te vinden en te benutten. Maar met goede ideeën alleen ben je er niet. Binnen de organisatie moet ook het vermogen aanwezig zijn iets nieuws te scheppen. Kortom, er is creativiteit nodig. Het MCS moet er dan ook op gericht zijn om creativiteit te stimuleren en om te zetten in toepassingen (nieuwe producten, processen etc.) die voor de organisatie werkelijk nuttig zijn. Het traditionele MCS dat veel controllers tijdens hun studie leerden toepassen werkt wat dat betreft juist averechts. Traditioneel is er immers sprake van een cybernetisch besturingsmodel; een gesloten formeel systeem met standaarden, zoals budgetten en normen die vergeleken worden met de werkelijke uitkomsten, waarna mogelijk corrigerende acties worden genomen om te zorgen dat de standaard behaald wordt. Niet beter of slechter dan verwacht, maar in control.

Het traditionele MCS is gebaseerd op het vakgebied management accounting (MA). MA verzamelt, ordent en analyseert met name financiële gegevens, zodat deze voldoen aan de informatiebehoefte van het management van de organisatie. Het management wordt op deze manier in staat gesteld tot een goede planning en beheersing van de activiteiten te komen, waardoor de organisatiedoelen behaald kunnen worden. Deze aanpak is prima voor een organisatie die in een stabiele omgeving opereert, maar zodra er creativiteit nodig is om tot de gewenste of noodzakelijke innovatie te komen, dan heeft deze aanpak waarschijnlijk een remmende werking. 

Binnen het vakgebied MA zijn er daarom al een aantal ontwikkelingen geweest die bijdragen aan het innovatieve proces binnen een organisatie. Enkele van die ontwikkelingen zijn:

1. Nieuwe budgetteringsvormen
In plaats van statisch te budgetteren, kwamen er meer dynamische budgetvormen, zoals activity-based budgeting en rolling budgeting. Ook zijn er organisaties die kiezen voor beyond budgeting. Zij zien af van het gebruik van budgetten en kiezen in plaats daarvan voor andere instrumenten zoals de balanced scorecard, benchmarking etc. om innovatie te stimuleren. 

2. Nieuwe omgang met budgetten en beoordelingsmaatstaven
In traditionele organisaties wordt gewerkt met “afrekensystemen”. Heb je het kostenbudget overschreden of heb je de Return on Investment niet gehaald, dan heb je het slecht gedaan en dat zal je merken tijdens het beoordelingsgesprek, bij promoties of bij het vaststellen van de jaarlijkse bonus. Een dergelijke aanpak heeft grote nadelen. Daarom kiezen innovatieve organisaties voor een andere aanpak. Interessanter is daarbij het verhaal achter de uitkomsten. De verschillen als “praatplaatje”, als communicatie- en coördinatiemiddel, zodat duidelijk wordt waar kansen en bedreigingen liggen en waar versterking nodig is. Dit kan aanleiding zijn om tot innovatie te komen en doet recht aan het verschijnsel dat het innovatieve proces lastig op voorhand in termen van geld, tijd en kwaliteit te plannen valt.

3. Nieuwe kostprijsinformatie
Traditionele calculatiemethoden leiden weliswaar tot een (integrale) kostprijs die (enig) houvast geeft bij het bepalen van de efficiency binnen de organisatie, maar er gaat maar een  beperkt sturende werking vanuit. De nieuwere systemen, zoals activity-based costing (ABC) en de verbeterde vorm hiervan: time-driven ABC, geven een veel beter beeld van het waardecreërende proces binnen de organisatie, wat een impuls kan geven aan het innovatieve proces. Ook target costing, life-cycle costing en het systeem total cost of ownership kunnen een belangrijke rol spelen bij innovatie. Meer hierover in het volgende artikel.

4. Sturen op niet-financiële kritieke succesfactoren en –indicatoren
Binnen het vakgebied MA is er in toenemende mate aandacht voor niet-financiële informatie omdat de voorspellende waarde voor de toekomstige organisatieresultaten ervan veel groter is. Tevens dragen deze factoren bij aan het inzicht in de gebieden waarop innovatie moet plaatsvinden en maken ze het mogelijk de voortgang van de innovatie beter te monitoren. Een belangrijke bijdrage op dit punt is geleverd door Kaplan en Norton (1992) die de balanced scorecard ontwikkelden. Zie voor meer informatie over dit systeem: Balanced scorecard misvattingen.

5. Keuze voor een meer open controlsysteem.
Van oudsher richt het vakgebied MA zich met name op kostenvraagstukken om tot een goede planning en beheersing van de organisatie te komen. Dit leidt tot een gesloten systeem dat gebaseerd is op de administratie. In die administratie is echter lang niet alles vastgelegd wat nodig is voor een gezonde bedrijfsvoering. Zijn de medewerkers gemotiveerd en trots op hun werk? Welke strategische risico’s loopt de organisatie? Hoe zorgen we ervoor dat de medewerkers gedrag vertonen dat ethisch verantwoord is en ook anderszins in lijn is met de organisatiedoelstellingen? Relevante vragen, waarop je geen antwoord krijgt als uitsluitend de bedrijfsadministratie de basis vormt om de organisatie op te besturen. Simons (1995) heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het verbreden van de horizon van controllers door de Levers of Control (LOC) te introduceren. Voor een uitgebreide uitleg van de LOC zie de volgende artikelen: Levers of control balanceren, Levers of control duurzaamheid projectmanagement en Levers of control zorgt voor beter functionerende controllers.

6. Projectmatig werken
Veelal gebeurt innovatie projectmatig. De succeskans van die projecten is echter nog steeds behoorlijk laag, maar er zijn inmiddels nieuwe projectmanagementmethoden die voor innovatieve projecten beter geschikt lijken. Een voorbeeld van zo’n methodiek is value based project management. Binnen het vakgebied MA worden daarom (beperkt) nieuwe bedrijfseconomische instrumenten ontwikkeld die behulpzaam kunnen zijn bij de nieuwe projectmanagementmethoden, waardoor de kans op succesvolle innovatie hopelijk groter wordt. Zie voor meer informatie: De rol van de projectcontroller bij innovatieve projecten

Resumerend kan gesteld worden, dat innovatie voor een organisatie vaak van doorslaggevende betekenis is om ook op langere termijn succesvol te blijven. Om te kunnen innoveren moeten aan twee voorwaarden worden voldaan. Ten eerste moet vastgesteld worden op welke terreinen behoefte is aan innovatie. Als dat bekend is, moeten er activiteiten worden ontplooid die een concreet resultaat opleveren, zoals een nieuw beleid, nieuwe eindproducten of nieuwe werkprocessen. Bij het innovatieproces moeten controllers niet afwachtend aan de zijkant blijven. Integendeel, door een verstandig vormgegeven MCS kunnen zij bewerkstellingen dat de kans op succesvolle innovatie toeneemt. Daarvoor moet bij veel organisaties het MCS wel worden aangepast. Recente ontwikkelingen binnen de management accounting – het vakgebied dat een fundament vormt onder management controlsystemen – biedt de controllers hiervoor een scala aan handvatten.