Cultuurverschil als succesfactor

Nationale bedrijven die een positie op een wereldmarkt willen veroveren, weten weinig van klanten en koopgedrag aan de andere kant van de wereld, weinig van de productiepraktijk en werkwijze daar, weinig van distributie in zich ontwikkelende landen etc., etc. Hoe kies je als directie dan een groeistrategie die de noodzakelijke doorbraak oplevert voor je eigen managers, experts en businessunits? Dan kies je sterk verschillende bedrijven en stuur je op de formule 1 + 1 = 3. Wil je succes op een wereldmarkt, dan voeg je productie in het Oosten samen met klantenservice in het Westen en combineer je hoogwaardige technologen met slimme onderhandelaars, of je koppelt directe – en vaak te botte – Nederlanders aan Franse dan wel Italiaanse elegantie of noordelijke rechtlijnigheid aan Indiase multi-activiteit.

Iedere keer weer stuur je de venture door een taai intern traject voordat er goed wordt samengewerkt, maar ontwikkel je een nieuwe slagkracht die de twee bedrijven afzonderlijk niet bezaten. Als je om je heen kijkt, kun je vele voorbeelden vinden: grote logge ICT-bedrijven nemen kleine flexibele whizzkidsorganisaties in zich op, junkfoodketens gaan samen met biologische landbouwketens, en alle productiesectoren maken Oost-Westcombinaties. Daarbij gaat het niet alleen om het invoeren van nieuwe producten of specialismen, maar ligt de uitdaging in het integratiemanagement dat leidt tot een totaal nieuw bedrijf, gericht op markten en klantenbehoeften die voordien nog niet bestonden.

ELEGANT ZWIJGEN Een fusie van bedrijven met totaal verschillende culturen en managementstijlen levert om twee redenen groot voordeel op. In de eerste plaats kan de integratie lange tijd in beslag nemen. Grote cultuurverschillen zijn vaak vanaf het begin zicht- en voelbaar, meestal vanaf de eerste verkenning en onderhandeling. Waar de ene partij onderhandelt over ieder separaat onderdeel, zal de andere alles tegelijk bespreken. Waar de ene partij spreekt, zal de andere zich in elegant zwijgen hullen. Waar de ene partij vertrouwen krijgt door het bestuderen van vele audits en contractvoorstellen, zal de andere door middel van diners en geheime ontmoetingen vertrouwen zien op te bouwen.



Signalen over de problemen die deze verschillen met zich meebrengen dringen in een vroeg stadium door bij aandeelhouders en commissarissen. En dit geeft CEO’s grote mogelijkheden in het managen van verwachtingen. Waar de verschillen groot zijn, zal iedere commissaris begrijpen dat er veel tijd nodig is voor zorgvuldige onderhandelingen en een langdurig integratietraject. De doorlooptijd tot commercieel succes en financiële gezondheid mag bij grote cultuurverschillen veel langer zijn dan bij een fusie van bedrijven die veel overeenkomsten hebben.

Er zijn bestuurders die vooraf aankondigen dat de integratie wel vijf jaar in beslag zal nemen en vervolgens fantastisch kunnen scoren als er na drie jaar al aantoonbaar resultaat wordt geboekt. Fusies van bedrijven die dicht bij elkaar zaten, worden echter vaak binnen één jaar al bekritiseerd.

De tweede reden dat het samengaan van bedrijven met totaal verschillende culturen en managementstijlen succes heeft, is dat dit daadwerkelijk innovatie oplevert. Het leidt tot een krachtig nieuw bedrijf met nieuwe diensten in nieuwe markten. In de ICT-sector hebben bijvoorbeeld heel wat fusies, allianties en ‘vervormingen’ plaatsgevonden en zijn het juist de bedrijven die zich van India tot Polen tot West- Europa hebben gesplitst en verenigd die succes hebben.

CULTUURSCHOK VOORBIJ Het managen van de integratie van allerlei wezenlijk verschillende managers, experts en afdelingen tot een gezamenlijk succes is niet gemakkelijk.

Enkele aandachtspunten:

Onderhandelingen
Grote verschillen leiden al tijdens de onderhandelingen tot een cultuurschok en wederzijdse frustraties die door directies aan den lijve worden ondervonden. Wantrouwen tegenover de tegenpartij ontstaat zeer snel – “ze zeggen niets … je weet niet wat ze ervan vinden … ze komen steeds op dezelfde issues terug … ze traineren … ze houden zich niet aan afspraken … ze lopen steeds de vergadering uit … ze kunnen niet besluiten … wie zit er eigenlijk achter…?”

Het voordeel van een cultuurschok in dit stadium is dat directies zich gaan beraden. En beraad kan leiden tot vroegtijdig afhaken, omdat de verschillen te groot worden geacht − maar dat gebeurt dan tenminste in een stadium waarin er nog niet veel is geïnvesteerd. Maar beraad kan echter ook leiden tot vastberadenheid, omdat men duidelijke potentiële voordelen ziet groeien uit de verschillen die naar voren komen. In dat geval wordt er niet meer gestreefd naar overhaaste optimistische deals, maar kan er gewerkt worden aan een gedegen voorbereiding van de uiteindelijke verrijking.

De slagkracht van een rescue squad
Veel Nederlandse en andere westerse directies zijn blij verrast wanneer managers in Oost-Europa, Rusland en China tijdens de onderhandeling grote overeenkomsten in gedrag met westerse managers kunnen laten zien. Dit zijn echter de managers die in het Westen zijn getraind of veel met westerse investeerders te maken hebben gehad. Maar bij de start van een fabriek in de binnenlanden komen de verschillen in besluitvorming, werkafspraken, taakverdeling, vergaderen, polderen etc. pas echt aan het licht.

Negen van de tien Nederlandse managers zijn gefrustreerd door het ‘gebrek aan zelfwerkzaamheid’ en het samen brainstormen van hun lokale collega’s. Negen van de tien lokale collega’s verbergen hun minachting voor het gebrek aan autoriteit, krachtige besluiten en heldere instructies van hun Nederlandse managers… En dan komt de uitdaging van nieuwe markten, klanten en een veranderende omgeving, terwijl er binnenshuis nog een ‘zootje’ van samengeraapte mensen en afdelingen bestaat. Wat er in dergelijke omstandigheden nodig is, is de managementstijl van een rescue squad.

Er is sprake van krachtig leiderschap, maar ook van een team dat inspringt op alle signalen van buiten. Hoe groter de cultuurverschillen, hoe rijker die signalen kunnen zijn. Nederlandse managers kunnen in dergelijke omstandigheden nog wel eens een spoedcursus slagkracht en autoriteit gebruiken, terwijl ze tegelijkertijd moeten leren hoe ze hun team mobiliseren en lokale signalen kunnen oppakken.

Buitenwereld en façade
Net als bij een toneelvoorstelling wil je bij een nieuw groeiend bedrijf niet dat alle problemen zichtbaar zijn voor het grote publiek. In bedrijven met grote cultuurverschillen doet een manager er goed aan de verschillende culturen zeer expliciet de verwachtingen van hun eigen buitenwereld te laten managen. Directeuren uit het technologisch geavanceerde Westen kunnen in Aziatische en Afrikaanse omgevingen buitensporig hoge verwachtingen wekken die de venture absoluut niet kan waarmaken.

Oost-Europeanen kunnen politieke verhalen vertellen die voor westerse aandeelhouders absoluut niet te verteren zijn. Commercieel directeuren praten over bedrijfsomzetten waar Chinese technici zich geen beeld bij kunnen vormen. Ook daar waar veranderingen moeten worden doorgevoerd, is het goed om naast de veranderaar de juiste manager te zetten die de omgeving kan bespelen.    

Maja Gadourek is directeur van Intercultural Management & Communication (IMC), een onderdeel van het Koninklijk Instituut voor de Tropen. Van haar hand verscheen onlangs Grenzeloos ondernemen, KIT Publishers. ISBN 9068325817