Cruyffiaanse denkmethode zeer nuttig gereedschap voor financial

De toeslagenaffaire staat niet op zichzelf. In de publieke sector doen zich vaak ‘weerbarstige problemen’ voor, zegt strateeg en organisatieadviseur Martijn Rademakers die voor de Academie Publieke Sector de cursus ‘Publieke sector in paradoxen‘ verzorgt.

Die problemen kunnen het beste te lijf worden gegaan met de kracht van paradoxen, stelt Rademakers. ‘Getackeld’ is misschien een beter woord, in de geest van Johan Cruyff en diens adagium ‘je gaat het pas zien als je het doorhebt’. Tijdens de cursus helpt Rademakers deelnemers zich deze denk- en analysemethode eigen te maken.

Rol van de overheid herzien
Enkele jaren geleden was het bon ton om de overheid en non-profit instellingen als een soort tweederangs creaties te zien, die ver achterliepen bij het bedrijfsleven. Zeker twintig jaar lang, van het midden van de jaren tachtig tot aan de kredietcrisis van 2008, moest de overheid ‘ondernemend’ worden, zakelijker, efficiënter. Nederland moest als een BV worden geleid. De ingedutte ambtenaar, de softe welzijnswerker en passieve werknemer in de not for profit-sector moesten zich aanpassen aan de mores van het bedrijfsleven. Dan zou het wel goed komen. Ieder voor zich en de onzichtbare hand voor ons allen!

Daar zijn we wel van teruggekomen. De overheid – en in haar kielzog allerlei (semi-)publieke organisaties – heeft haar bestaansrecht als behartiger van het algemene belang in de afgelopen jaren keer op keer bewezen. Moest er een ‘systeembank’ worden gered, dan deed de overheid dat. Moest er een overname worden tegengehouden omdat het ‘level playing field’ in een sector bedreigd werd, dan kwam de ACM of de Europese toezichthouder met een interventie. Een maatschappij met eerlijke kansen op goed onderwijs, werk en inkomen: als er één partij is die daarvoor moet zorgen, dan de overheid wel. Tegengaan van vermogensongelijkheid? Wellicht ook een taak voor de overheid. De coronapandemie bestrijden? Als de gezondheidszorg niet voor iedereen beschikbaar was geweest en alleen de mensen die het konden betalen zich hadden laten vaccineren, zaten we nu waarschijnlijk nog steeds in een lockdown.

En bedrijven? Die streven naar maximale winst, was het idee. Dat betekent dat ze veelal volgens het principe ‘ikke, ikke en de rest mag stikke’-handelen, in lijn met het bekende credo ‘Greed is good’ van Gordon Gekko in de film Wall Street. In elk geval zonder al te veel rekening te hoeven houden met een ander belang dan dat van het eigen bedrijf, van de aandeelhouders met name. En goede bedrijven zijn keihard als het moet; getuige allerlei massa-ontslagen – niet alleen bij bedrijven die slecht presteerden, maar juist ook bij succesvolle ondernemingen (onder het motto ‘Up or out’, zoals bij McKinsey of ‘Rank and yank’ zoals bij General Electric onder wijlen Jack Welsh). Hoe het met die ontslagen werknemers verder moest, was niet de primaire verantwoordelijkheid van zo’n bedrijf. Sowieso hoefde zo’n bedrijf geen rekening te houden met de belangen van buitenstaanders, met het milieu, met de dijkbewaking, met de openbare ruimte – noem maar op. Daar was de overheid voor.

Dergelijke gedachten doen nu primitief aan. Tegenwoordig hebben bedrijven de mond vol van ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en hun Ecological, Social en Governmental-doelstellingen. Het ‘shareholder-denken’ dat ooit zo populair was in het bedrijfsleven heeft concurrentie gekregen van het ‘stakeholder-denken’ waarmee de publieke sector van oudsher vertrouwd is. En ze kijken maar al te vaak naar die publieke sector hoe ze dat shareholder-denken het beste invulling kunnen geven. De publieke sector is geen achterloper meer, maar een voorloper.

Weerbarstige problemen
Dat is een helemaal geen makkelijke positie, zegt Martijn Rademakers. “Wie voorop loopt, stuit vaak op problemen waar nog geen oplossingen voor zijn verzonnen. Zij begeeft zich op onontgonnen terrein, en moet een steile leercurve doorlopen. Achterlopers hebben daar geen last van, die kunnen profiteren van de kennis die de pioniers zo moeizaam hebben verworven.” En dan zijn de uitdagingen waarvoor de overheid en andere publieke instellingen staat ook nog eens bijzonder groot èn groeiend. Het stakeholder-denken brengt mee dat zij allerlei belangen tegen elkaar moeten afwegen. Tegelijkertijd worden ze in zekere zin nog steeds geacht bedrijfsmatig te werk te gaan; in elk geval worden ze beoordeeld op hun efficiency. En dan beuken er ook nog eens allerlei politieke en maatschappelijke krachten op hen in, waardoor ze nogal eens beleidsveranderingen moeten doorvoeren (wat dan vaak het verwijt oplevert dat ze ‘weinig standvastig’, ‘grillig’ of zelfs ‘onbetrouwbaar’ zouden zijn). “Weerbarstige problemen”, zoals Rademakers ze noemt.

Rademakers is actief in het onderwijs – hij is in deeltijd verbonden aan business schools van universiteiten in Amsterdam (Amsterdam Business School), Rotterdam (RSM) en Tilburg (TIAS) – en is strategisch adviseur en organisatiedeskundige. Ook verzorgt hij voor accountants, controllers en andere financiële professionals in het publieke domein de NBA-cursus ‘De Publieke Sector in Paradoxen’. Die titel geeft aan dat de ‘weerbarstige problemen’ in de publieke sector vaak kenmerken hebben van een paradox. Het zijn schijnbare tegenstellingen, die je pas ‘gaat zien als je het doorhebt’, citeert Rademakers de bekende uitspraak van Johan Cruyff.

Toeslagenaffaire
Rademakers geeft een voorbeeld, ontleend aan de beruchte toeslagenaffaire. “Die heeft de reputatie van de belastingdienst als geheel geen goed gedaan. Zuur voor het leeuwendeel van de mensen die er met goede bedoelingen en inzet werken. Want het was immers een bepaalde eenheid binnen de belastingdienst die zich gruwelijk heeft misdragen. Zeker in vergelijking tot veel andere landen, kun je stellen dat bij de belastingdienst over het algemeen belangrijk en goed werk wordt verricht. Ondanks de interne versnippering, verkokering, verouderde systemen en de politiek die telkens weer wat anders wil. Hun interne academie is bijvoorbeeld van hoge kwaliteit en zelfs lichtend voorbeeld voor bedrijven en ook belastingdiensten het buitenland. Kortom: er is ook veel om trots op te zijn.”

En wat is daar paradoxaal aan? “De belastingdienst ontplooit allerlei afzonderlijke activiteiten in verschillende afdelingen; het is een multi-unit organisatie. Toch is ervoor gekozen om onder één naam naar buiten te treden. Maar de schaduwzijde daarvan is dat als er ergens iets flink misgaat, dat afstraalt op de overige units. Hier zie je een symptoom van de paradox van desintegratie en integratie: de voordelen om één ‘merk’ te hanteren – zoals een grotere herkenbaarheid en kostensynergieën – gaan gepaard met omvangrijke reputatieschade. Meer kracht, maar ook meer kwetsbaarheid.”

Een interessante uitzondering is de FIOD, dat een soort merk op zich geworden is. Ik denk dat verschillende units van de belastingdienst daar best een beetje jaloers naar kijken. Toch lijkt mij integratie vs desintegratie niet de ‘moederparadox’ van de belastingdienst. Welke dan wel? Dat is de paradox van politieke gehoorzaamheid enerzijds en maatschappelijke verantwoordelijkheid anderzijds – de meest taaie en ook gevaarlijke die er is. Om die te kunnen managen is specifiek denkgereedschap nodig.

Zien en doorkrijgen
Tijdens de cursus ‘Publieke sector in paradoxen’ leren deelnemers vrij naar Cruyff ‘door te krijgen hoe het zit’, en ‘het daardoor te gaan zien’, zegt Rademakers. “De methode die ik hanteer beweegt zich op het snijvlak van filosofie en strategie, die helpt om problemen zoals van de belastingdienst scherper in beeld te krijgen en nader te analyseren. Deelnemers krijgen een denkkader waardoor ze weerbarstige problemen in hun volle complexiteit kunnen aanschouwen èn tot de essentie kunnen terugbrengen. Om helderheid te verschaffen. De oplossingsrichtingen dienen zich dan aan: niet alleen de voor de hand liggende of-of varianten, maar ook ongebruikte mogelijkheden die daar bovenuit springen. Dat zijn oplossingen gebaseerd op en-en denken.

Let wel: dat is een ‘robuuste’ oplossing, zoals Rademakers het noemt: een stevig onderbouwde oplossing, die is gebaseerd op het in beeld krijgen, begrijpen en benutten van fundamentele spanningen. “Dus niet meteen naar een snelle oplossing grijpen, want die oplossingen blijken vaak niet te werken zoals gehoopt. Eerst een holistische benadering kiezen helpt: eerst naar de grote lijnen te kijken, naar het gehele probleem, en dan pas naar de details. En met oog voor je eigen aannames, want ook dat ontbreekt nogal eens. In menige SWOT-analyse is men bijvoorbeeld ‘ziende blind’: aannames blijven impliciet, of er is gewoonweg niet aan gedacht dat de uitkomsten ook maar op veronderstellingen rusten. Het gevaar van een gemankeerde analyse is dan levensgroot.”

Deelnemers aan de driedaagse cursus krijgen volop de gelegenheid om vertrouwd te raken met de ‘paradoxale’ manier van strategisch denken en – desgewenst – toe te passen op hun eigen organisatie. Deelnemers kunnen van tevoren aangeven wat een strategische issue is in de eigen organisatie, hoe belangrijk deze is, wat de oplossingen tot dusver zijn en wat die hebben opgeleverd. “We zullen op grond hiervan een aantal casussen groepsgewijs behandelen. Daarnaast kunnen deelnemers online één op één met mij sparren over hun eigen casus. Dan kunnen we dus echt de diepte in gaan.” De uitkomst is in elk geval dat iedereen zich de Cruyffiaans aandoende denkmethodiek eigen maakt en strategische vraagstukken effectiever kan aanpakken dan voorheen. Mogelijk dat deelnemers ook concrete oplossingen mee naar huis kunnen nemen, of op z’n minst belangrijke ‘bouwstenen’ daarvoor, zoals Rademakers dat noemt.

Persoonlijk profijt
Tot slot hebben ze zelf ook enorm voordeel van hun deelname aan de cursus. “De controller die zijn strategische vaardigheden heeft aangescherpt, is uiteraard een veel betere sparringpartner dan iemand die alleen goed overweg kan met getallen. De accountant die oog heeft voor de strategie van een bedrijf, kan de financiële getallen beter duiden en de risico’s beter inschatten. Verder helpt het denkgereedschap dat je tijdens de cursus krijgt aangeraakt ook om te anticiperen op mogelijke problemen, omdat je sluimerende spanningen in een organisatie beter doorgrondt – omdat je ze doorhebt en dus ziet. Je kunt die problemen vaak zelfs voor zijn, en maatregelen nemen om te voorkomen dat ze zich voordoen.”

Dit geldt zeker in de omgang met anderen, aldus Rademakers. “Onderlinge spanningen komen doorgaans voort uit wederzijds onbegrip en allerlei al dan niet bewuste aannames. Door de situatie scherp in beeld te krijgen en je in iemand te verdiepen, neemt je inzicht en je begrip toe. En dan is het niet zo moeilijk om een constructief gesprek met iemand te voeren. Dit zal er niet toe leiden dat je het over alles met elkaar eens bent, maar het zal de verstandhouding ten goede komen. Zoals altijd wanneer iemand over de ander denkt: ‘er wordt naar me geluisterd’.”