CPM levert diepgaand inzicht op

Eén van de manieren voor het genereren van meer cash, is een beter beheer van het werkkapitaal. Door goed beheer van het werkkapitaal gaat tevens het rendement op het geïnvesteerd vermogen omhoog, een ontwikkeling die menig financieel directeur toejuicht. Als de werkkapitaalproductiviteit te laag is, blijkt vaak dat er operationele oorzaken aan ten grondslag liggen.

Het kan bijvoorbeeld zijn dat de logistiek niet effi ciënt verloopt. Er is te veel voorraad nodig om de omzet te behalen. Of er wordt slordig uitgeleverd aan klanten, waardoor zij een excuus hebben om later te betalen. Deze zaken leiden uiteindelijk tot een lage werkkapitaalproductiviteit.

Door per werkkapitaalcomponent de oorzaken van een te lage productiviteit te analyseren en daarbinnen per klant, per productcategorie, per leverancier en per regio doorsneden te maken, krijgt de fi nancieel manager een diepgaand inzicht in de operationele aspecten van het werkkapitaalbeheer. Eén van de manieren voor het genereren van meer cash, is een beter beheer van het werkkapitaal.

Door goed beheer van het werkkapitaal gaat tevens het rendement op het geïnvesteerd vermogen omhoog, een ontwikkeling die menig fi nancieel directeur toejuicht. Als de werkkapitaalproductiviteit te laag is, blijkt vaak dat er operationele oorzaken aan ten grondslag liggen.

Het kan bijvoorbeeld zijn dat de logistiek niet efficiënt verloopt. Er is te veel voorraad nodig om de omzet te behalen. Of er wordt slordig uitgeleverd aan klanten, waardoor zij een excuus hebben om later te betalen. Deze zaken leiden uiteindelijk tot een lage werkkapitaalproductiviteit. Door per werkkapitaalcomponent de oorzaken van een te lage productiviteit te analyseren en daarbinnen per klant, per productcategorie, per leverancier en per regio doorsneden te maken, krijgt de financieel manager een diepgaand inzicht in de operationele aspecten van het werkkapitaalbeheer.

Voorraadmanagement
Conform IFRS worden in toenemende mate de activa van organisaties op onderdelenniveau geregistreerd. Dit betekent in de praktijk vele onderdelen gedetailleerd beschrijven en registreren. Een hele klus, maar als die administratie eenmaal is ingevoerd, krijgt de fi nancieel manager zicht op de onderdelen die het eerst defect gaan. Zo kan daarop worden ingespeeld.

Bijvoorbeeld door te bepalen wat het ideale onderhouds- en vervangingsmoment is. Bovendien wordt direct inzichtelijk welke onderdelen beslag leggen op het kapitaal. Het uiteindelijke doel is om tot een gecombineerd totaaloverzicht van financiële en niet-fi nanciële indicatoren (value drivers) te komen, aangezien deze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Financieel succes van een organisatie is vaak het resultaat van een hoge klanttevredenheid, die op haar beurt weer is gebaseerd op een uitstekend producten- of dienstenaanbod en een excellente dienstverlening.

Het effectief (doen we de juiste dingen?) en effi ciënt (doen we de dingen juist?) uitvoeren van kritieke bedrijfsprocessen binnen een organisatie is hierbij een absolute voorwaarde. De toegevoegde waarde wordt namelijk gecreëerd in de daadwerkelijke uitvoering van deze bedrijfsprocessen. Het daadwerkelijk kunnen realiseren van concrete optimalisatiemogelijkheden in termen van tijd, kosten en kwaliteit, wordt voor veel organisaties beslissend om in een kennisintensieve omgeving te overleven.

Strategische keuzes voor cost leadership of industry innovation vereisen de opbouw en onderhoud van verschillende kerncompetenties en daarmee de inrichting en uitvoering van flexibele en gestroomlijnde bedrijfsprocessen. Het is van belang dat de eff ectiviteit van deze processen continu en zo dicht mogelijk tegen de actuele uitvoering (near realtime) wordt gevolgd, zodat het management eventuele afwijkingen zo snel mogelijk kan signaleren en corrigerende maatregelen in gang kan zetten.

Inzicht in prestaties Dit kan evenwel niet zonder hulpmiddelen. Prestatiemanagementsystemen die strategische aspecten met procesgeoriënteerde aspecten kunnen combineren, bieden uitkomst. Om een juist en volledig inzicht te verkrijgen in de dynamiek van een organisatie, is het visualiseren en analyseren van prestaties en gedragspatronen noodzakelijk. Gedragspatronen vindt men enerzijds terug in de processtructuur en het procesverloop, maar bijvoorbeeld ook in de interne communicatie en wijze van overdracht tussen medewerkers.

Steeds meer organisaties introduceren een matrixstructuur, met een nieuwe manier van samenwerken, waarin mensen veel meer dan vroeger dingen van anderen gedaan moeten krijgen, ook van medewerkers die niet aan hen rapporteren. Anderzijds is er tegenwoordig de mogelijkheid om document- en materiaalstromen te volgen (middels radio frequency identifi cation) en op die manier inzicht te krijgen in prestaties en gedrag.

Verder dienen organisaties, in meer of mindere mate, te voldoen aan eisen ten aanzien van externe en interne regelgeving, voorschrift en en bepalingen. Deze eisen ten aanzien van regelgeving vertonen een sterke samenhang met de uitvoering van operationele bedrijfsprocessen. Het integreren van beheersmaatregelen in deze processen en het controleren van de daadwerkelijke uitvoering ervan worden dan ook steeds belangrijker. Hoe kan een dergelijk (procesgedreven) prestatiemanagementsysteem worden ingericht?

Het management van een organisatie is verantwoordelijk voor het vaststellen van de doelstellingen en de key performance indicatoren (kpi’s), die een succesvolle uitvoering van de strategie mogelijk moeten maken. Kpi’s worden vaak in nauw overleg met de fi nance en controlafdeling opgesteld. Die zorgt er vervolgens voor dat de kpi’s in de reguliere controllingactiviteiten worden opgenomen en dat kpi’s onder andere worden gebruikt voor het uitvoeren van interne en externe benchmarks. De eerste stap is dan ook het in kaart brengen van de strategie, de doelstellingen en de kpi’s.

Wanneer het managementteam een verhoging van de klanttevredenheid (customer loyalty) tot een belangrijke doelstelling verklaart, dan kan in de bsc de samenhang met het verwachte fi nanciële resultaat en met de interne processen worden getoond. Deze moeten bijdragen aan de daadwerkelijke realisatie van de hogere klanttevredenheid

Vervolgens kan door middel van een zogenaamd kpi-allocatiediagram de doelstelling customer loyalty worden gekoppeld aan de kpi’s die maatstaven zijn voor het bereiken van deze doelstelling, bijvoorbeeld de capaciteit om aan de gewenste levertijd van de klant te kunnen voldoen (customer order adherence ability).

De belangrijkste doelstelling van een procesgedreven prestatiemanagementsysteem is het realiseren van een continue verbetercyclus voor de uitvoering van de kritieke bedrijfsprocessen. Om een effectieve en efficiënte uitvoering van deze processen te kunnen meten en analyseren, is het noodzakelijk dat de kpi’s worden gekoppeld aan de actuele uitvoering van deze processen. Dit kan door de kpi’s te koppelen aan de beschrijving van de kritieke bedrijfsprocessen in een zogenaamd event driven process chain.Een epc is een procesmodel dat wordt gebruikt om het procesverloop grafisch weer te geven. Deze geeft een aaneenschakeling van gebeurtenissen en activiteiten weer.

Een epc wordt opgebouwd aan de hand van zo genaamde functions en events, waarbij functions de uit te voeren activiteiten beschrijven en events een wijziging in de (proces)status beschrijven als gevolg van de transformatie of waardetoevoeging die in de activiteiten heeft plaatsgevonden.

Toepassing
Door nu meetpunten aan statuswijzigingen te koppelen, is het mogelijk om met een corporate peformance managementsysteem (cpm) de procesdata te lezen, die is opgeslagen in een of meer onderliggende it-systemen (crm-, erp-, legacy-, workflow-, helpdesksystemen, enzovoort). Een meetpunt is te vergelijken met een soort thermometer, die op enkele kritische stappen in het proces wordt ingezet om procesgegevens uit te lezen.

Deze meetpunten worden vervolgens weer gebruikt om een kpi te berekenen. Het unieke van een cpm-systeem is dat het niet alleen inzicht biedt in indicatoren, maar ook in het actuele procesverloop, zodat de oorzaken van verstoringen snel kunnen worden opgespoord. Aangezien in de meeste organisaties procesgerelateerde gegevens zijn opgeslagen in ITsystemen, is data-extractie uit deze bronsystemen en de reconstructie van het daadwerkelijk uitgevoerde proces een eerste stap.

De opgestelde kpi’s, zoals customer order adherence ability, kunnen met het cpm-systeem worden geanalyseerd vanuit verschillende invalshoeken (dimensies), zoals productgroep, regio of distributiekanaal, en worden geëvalueerd aan de hand van normcijfers. Het management kan de resultaten van de procesanalyses presenteren in de vorm van performance cockpits en management views op het intranet of via hard copy managementrapportages.

De resultaten van de procesanalyse kunnen aanleiding geven om aanpassingen in de procesinrichting door te voeren of in bepaalde gevallen de gekozen strategie aan te passen. Daardoor geeft men daadwerkelijk invulling aan continue procesverbeteringen en levert men een cruciale bijdrage aan het succes van de organisatie.

Nauwe samenwerking
Tot slot: een nauwe samenwerking tussen de financiële manager en de operationele manager is een belangrijke voorwaarde om het verband tussen fi nanciële indicatoren en haar diverse value drivers te overzien en procesgedreven prestatiemanagement mogelijk te maken. Dit betekent dat de fi nanciële manager steeds dichter bij de business komt te staan en de affi niteit met de business dus ook steeds belangrijker wordt.

De financiële manager vervult een belangrijke, stimulerende rol in het initiëren van optimalisatieprogramma’s in de organisatie. Hij neemt een brugfunctie tussen de verschillende afdelingen in.

Drs. Wilfred F. Smulders, senior consultant corporate performance management bij IDS Scheer Nederland.