Coronacrisis is non-stop roller coaster

Tijdens de online versie van FM Dag sprak CFO David van Mechelen over Royal FloraHolland, een  coöperatie en bedrijf actief in sierteelt. In deze tijden van coronacrisis een erg volatiele business. Zijn ervaringen en vier tips voor finance leiders.

“We zijn als grootste sierteeltmarktplaats ter wereld zowel actief via de veiling als via directe verkoop,” begon David van Mechelen zijn verhaal. Hij is nu ruim anderhalf jaar CFO van het bedrijf met locaties in Aalsmeer, Naaldwijk, Rijnsburg en Eelde en samen met CEO Steven van Schilfgaarde vormt hij de statutaire directie.

“Onze strategie is erop gericht ons te ontwikkelen tot hét digitale B2B sierteeltplatform van de wereld. We zijn een coöperatie maar ook een bedrijf binnen een coöperatie. Dat betekent dat ik als CFO vanuit verschillende perspectieven, rollen en verantwoordelijkheden moet opereren en deze probeer te verenigen. We doen meer dan 100.000 transacties per dag, verhandelen 30.000 soorten bloemen en planten via onze marktplaatsen, hebben 4000 leden (kwekers) en zo’n 2500 kopers (klanten). In Nederland, Europa en intercontinentaal. De jaaromzet bedraagt 4,8 miljard euro.”

Bloemen groeien door, crisis of niet

Het jaar 2020 begon heel positief. In de forecast leek het zelfs een beter jaar te gaan worden dan topjaar 2019. Op 11 maart kwam de top 100 van het bedrijf nog bij elkaar en leek alles prima te gaan. Maar twee dagen later stortte de sierteeltmarkt plotseling in elkaar. Dat was direct voelbaar en zichtbaar op de veiling. De prijzen op de klok kelderden tot bodemniveau en het bedrijf en de sector ervoeren omzetdalingen van bijna 90 procent. “De vraag viel weg, grenzen gingen dicht, export werd onmogelijk,” aldus Van Mechelen. “We hadden toen meer dan een weekend nodig om alle producten te vernietigen die alleen al op vrijdag 13 maart niet werden verkocht. De vrije val heeft een aantal weken aangehouden. Het gaat nu weer wat beter, maar de omzet is nog steeds ongeveer de helft van vorig jaar en de omzet die misgelopen is komt ook niet meer terug. Deze crisis is een non-stop roller coaster voor een CFO.”

“Het lastige van sierteelt is dat je de productie niet kan stilzetten,” legt de CFO van Royal FloraHolland uit. “Bloemen en planten groeien door. Je moet de bloemen op een bepaald moment wel oogsten, dat kan niet wachten. Daarna is het of verkopen of vernietigen, een andere optie is er niet, het is een zeer beperkt houdbaar product. Bovendien gaat het vaak om seizoensproducten. Extra lastig, voor ons en veel van onze leden, is dat de corona-uitbraak precies plaatsvond op het moment dat de verkooppiek net stond te beginnen. Juist in de periode maar tot en met mei valt deze piek: voor veel bedrijven wordt circa 50% van de jaaromzet in deze paar maanden verkocht. De productiekosten zijn allemaal al gemaakt. Die moesten dus juist in deze periode terugverdiend worden. Veel spelers in onze keten hebben dan ook een acuut cashflow-probleem.”

Corona overleven: goed team en scenarioplanning

De omslag naar thuiswerken vroeg vervolgens veel van de mensen, ook van hemzelf. Zijn vrouw heeft ook een bestuurdersfunctie en ze hebben drie kinderen die ineens geacht werden om thuis school te krijgen. En dat gecombineerd met de enorme uitdaging bij Royal FloraHolland en de sierteeltsector. Een aantal factoren heeft bijgedragen aan het toch succesvol kunnen dealen met deze radicale omslag. Een goede team-spirit en samenwerking is misschien wel de belangrijkste, vertelt Van Mechelen. Ten eerste de soepele samenwerking en relatie die hij heeft opgebouwd met de CEO. “We hebben aan een paar woorden genoeg en dan kunnen we weer verder. Ook met alle andere MT-leden van Royal FloraHolland schakelt het heel makkelijk, we weten elkaar allemaal snel te vinden. Ondanks deze zware periode voel ik veel energie, er hangt een positieve spirit: 'we gaan dit met elkaar voor elkaar krijgen'.” Ook staat er een stevig finance-team waar hij op kan bouwen. “Prachtig om te zien hoe collega’s juist in deze fase opstaan, een stap naar voren doen, oplossingen bedenken, creatief en pragmatisch zijn. Ik moet er niet aan denken hoe het zou zijn geweest als ik zo’n team niet had gehad. Sinds mijn binnenkomst bij Royal FloraHolland ruim anderhalf jaar geleden heb ik samen met de finance collega’s het team anders ingericht, een andere structuur en ook deels met nieuwe collega’s of collega’s op andere posities, zodat iedereen in zijn kracht komt. Daar plukken we nu de vruchten van.”

Met zijn finance-team heeft Van Mechelen dan ook snel aan scenarioplanning kunnen doen. “We hadden dit meerjarenmodel binnen twee weken voor elkaar, op groot detailniveau. Cash, balans, P&L. Dat was heel hard nodig. Een van de belangrijkste vragen was natuurlijk: waar staan we financieel als dit lang doorgaat? Hoe lang gaat dit goed? Is de continuïteit in gevaar? Het doorrekenen van verschillende scenario’s heeft enorm geholpen, voor onszelf, maar ook in het verhaal dat ik naar alle verschillende stakeholders kon vertellen. Dat geeft rust en richting. Het helpt ook bij het nemen van beslissingen. Denk aan het wel of niet doorzetten van bepaalde investeringen en van strategische projecten. En bij het bepalen welke kostenmaatregelen passend zijn of juist destructief zijn. Heel belangrijk om deze beslissingen goed te kunnen uitleggen, juist in de complexe omgeving van onze coöperatie en sector. Ook de jaarafsluiting hebben we zo snel mogelijk – maar wel zorgvuldig – samen met onze externe accountant afgerond. Dat was in de context van deze crisis voor beiden een extra uitdagende en belangrijke opgave. Hoe sneller je de jaarrekening klaar hebt, hoe eerder je als organisatie weer vooruit kunt kijken. Want 2019 voelt nu wel als heel ver weg. We leven in een nieuwe realiteit.”

Crisimaatregelen: speciale teams en speciale steun

Verder had Royal FloraHolland al enkele weken voordat de coronacrisis Nederland bereikte een Crisis Management Team opgezet die zich richt op acute problemen op de korte termijn. Daarnaast werd een Corona Recovery Team opgezet. “Met deze groep kijken we naar hoe we  kunnen reageren op marktvragen. Bijvoorbeeld, wat de coronacrisis betekent voor onze dienstverlening wanneer de economie weer aantrekt. We zien bijvoorbeeld een behoorlijke groei op het gebied van e-commerce/online. Het is ook zaak ons zo goed mogelijk voor te bereiden op het aankomende economische herstel wanneer dat komt.” Ook het strategie-implementatie team werkt aan een aangepast plan om op sommige punten juist te versnellen als antwoord op deze crisis.

Om hun leden zo goed mogelijk te helpen ging Van Mechelen al heel snel in gesprek met de banken. “Veel kwekers hebben heel hard ondersteuning nodig, anders maken ze het niet lang meer,” aldus de CFO. “Onze grootste zorg is misschien nog wel dat de productiekant onnodig beschadigd raakt door deze crisis, waardoor het herstel in de sector langzamer verloopt, ook als de vraag weer helemaal teruggeveerd is. Bij sommige gewassen kost het soms jaren om tot optimale productie te komen. Spelers hierin kunnen dus niet zomaar doorstarten als de vraag weer aantrekt. Er moet hulp zijn om de financieel gezonde bedrijven dus op de been te houden, zodat ze deze crisis kunnen overbruggen.”

Vier tips voor de finance leider

De belangrijkste lessons learned van David van Mechelen voor het doorstaan van een uiterst turbulente tijd als deze zijn: 

• Zorg dat je team op orde is.
  Je hebt elkaar hard nodig juist in deze tijden.
• Stakeholder management is cruciaal.
  Goede analyses en inzichten zijn dan nodig, met simpele en heldere boodschappen.
• Neem snel besluiten.
  Zorg er wel voor dat je besluiten altijd goed uitlegbaar zijn. Wanneer je twijfelt, gun jezelf -ook in een crisis situatie- dan een dag langer de tijd en spiegel met anderen. Ik pak dan regelmatig de telefoon om even te sparren met de CEO, de Raad van Commissarissen, leden van de Ledenraad en andere collega’s. Twee weten meer dan een. Een ander perspectief kan tot extra inzichten leiden en soms ook echt een ander besluit.
• Houd focus op korte en lange termijn.
  Focus als bestuurder ook in een crisistijd op zowel korte termijn als lange termijn. Een crisis biedt natuurlijk ook kansen. Maak daar gebruik van om heilige huisjes definitief om te krijgen en de strategie versneld te implementeren. Na deze crisis ziet ook de wereld van de sierteelt er anders uit, en Royal FloraHolland zal daar klaar voor zijn.

De 'echte' FM Dag is uitgesteld naar 16 september: komt u ook?

Hoe ga je als leidinggevende finance professional om met de coronacrisis?

• Post-corona vereist andere mindset
  “Voedingsindustrie moet tijdens de crisis volop blijven draaien” Geert Sanders, CFO Greenyard Group.
• Coronacrisis is non-stop roller coaster
  “Samenwerking, snelheid en stakeholder management cruciaal.” David van Mechelen, CFO Royal FloraHolland.
• Overleven zónder speciale staatssteun
  “Praat het hele bedrijf wekelijks bij over de actuele situatie.” Dirk Neelis, CFO Transavia.
• Nog dit jaar terug naar normaal?
  “Helder communiceren als finance, dat is nu belangrijk.” Jolanda Lamse, CFO PwC Nederland.
• Van crisis naar beter
  “De gezondheid van de mensen staat voorop.” Herman Molenaar, CFO Vanderlande.
• Nu echt geobsedeerd door cash
  “Het nieuwe normaal? Wij doen het gewoon!” Elke Snijder, CFO Landal Green Parks.