Complexere keten eist inlevingsvermogen financial

Best of Finance Privaat 2014 is uit. Best of Finance is een tweejaarlijks onderzoek onder financials naar de ontwikkelingen in de Nederlandse markt in het algemeen en in de financiële functie in organisaties in het bijzonder. Best of Finance 2014 deed het onderzoek naar de ontwikkelingen in de private sector. In 2015 volgt de publieke sector. 

Best of Finance 2014 laat allereerst duidelijk zien dat de klant centraal staat in de Nederlandse private sector. De keten, die met behulp van ICT omwille van snelheid, flexibiliteit en kwaliteit steeds verder integreert, begint bij die klant. Was het eerder van ‘zand tot klant’ nu is het van ‘klant tot zand’. En die klant eist niet alleen steeds meer kwaliteit en service, hij wil ook vaak zelf zijn product (online) kunnen samenstellen. 

Nederlandse organisaties lopen er nog niet echt warm voor, maar de digitale revolutie raast door. Een online strategie wordt onmisbaar. De financial van nu moet deze keten van klant tot zand kunnen overzien en wordt geacht met behulp van ERP-software deze te bewaken op werkvloer- en boardroomniveau.

 

De Nederlandse financial ziet zichzelf vooral als vakman, blijkt uit het onderzoek. Maar de financial van nu is ook het geweten van de organisatie. Hij moet bovendien niet alleen zorgen dat de cijfers absoluut in orde zijn, hij moet vooral de klant en de verschillende onderdelen van de bedrijfsketen begrijpen. In staat zijn zo vroeg mogelijk in de keten op kritieke punten te meten en bij te sturen. Op deze manier blijft de organisatie wendbaar en aangesloten op de klant. Dit vraagt om kennis, kunde en de nodige vrijheid op werkvloerniveau om te kunnen interveniëren als de situatie daar ter plaatse om vraagt. De financial van nu moet op boardroomniveau kunnen acteren, maar is ook CFO van de werkvloer. 

 

 

Dat inzicht en die wendbaarheid is nodig, want de sector blijft ondanks het aantrekken van de economie nog relatief pessimistisch over het presteren van de eigen markt. Kleine organisaties passen waar nodig hun strategie en daarmee hun keten aan. Grotere organisaties zullen voorlopig nog in de kosten gaan snijden. Er is dus nog geen einde aan de  reorganisatiegolf. Reorganisaties die op hun beurt zullen leiden tot complexere, samengestelde functies, die weer meer van het personeel en de financial zullen vragen. 

 

 

Dit alles maakt het werk van de financial steeds complexer en bedrijfskundiger. Het vergt niet alleen vakmanschap, waar wij in Nederland zo trots op zijn, maar vooral soft skills zoals inlevingsvermogen en visie. Zodat de financial aangesloten blijft op boardroom- en werkvloerniveau. Deze ontwikkeling vormt de agenda voor de financial van nu. 

 

 

Best of Finance Privaat 2014 is mogelijk gemaakt door DPA en Fagro. Het boek met alle bevindingen en conclusies is te bestellen op www.bestoffinance.nl 

Om de deelnemende organisaties te typeren, werd de indeling in waardestrategieën (Treacy en Wiersema, 1995) gehanteerd. Volgens dit breed geaccepteerde en eenvoudige marketingmodel hebben organisaties maximaal drie keuzes bij het bepalen van hun toegevoegde waarde en hun strategie: 1) Product leadership: innovatie is de basisstrategie; 2) Customer intimacy: klanttevredenheid is de basisstrategie; 3) Operational excellence: efficiëntie is de basisstrategie.

Als meetlat is gekozen voor de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 1992). Dit model, al meer dan twee decennia de monitor voor het bedrijfsleven, gaat uit van vier kwadranten waarmee de prestaties van elke organisatie vastgesteld kunnen worden: 1) Klant; 2) Leren

3) Processen; 4) Financieel.De balanced scorecard kent eenvoudig gesteld de volgende causaliteit: heb een heldere visie en strategie (de bovengenoemde ‘typologie’), weet wat de behoefte van de klant is (‘klant en markt’), wees voortdurend voldoende in staat te leren (‘HR en cultuur’), zodat je de processen juist weet in te richten (‘proces’), dan zal het bedrijf financieel gezond zijn en blijven (‘finance’).

Om de organisatie- en leiderschapscultuur van de deelnemende organisaties te onderzoeken, hebben wij bij de meetlat gebruik gemaakt van het impeccable leadership-model van organisatieadviesbureau Frits Philips jr. & Partners (FPnP). Dit model is ontwikkeld als methode voor persoonlijke ontwikkeling en is in het bijzonder gericht op het realiseren van een high performance-organisatie. Het model beschrijft het proces van leidinggeven en geeft een praktische essentie van leiderschap weer. Leiderschap volgens het impeccable leadership-model doorloopt drie fasen: reactief, actief en proactief. Elke fase van ontwikkeling kent specifieke uitdagingen. En in elke fase heeft de leider een andere rol om de groep te ondersteunen in ontwikkeling en resultaat.