Column Gerard Boot: Wat moet de winnaar hebben?

De financiële ict wordt beter, de financiële medewerkers zijn allemaal bijgeschoold en rapportages winnen jaarlijks aan kwaliteit en diepgang. Is er sinds november veel veranderd? Bovengenoemde veranderingen in mijn organisatie zijn weer een stapje verder gebracht, dankzij de inspanning van veel collega’s. Maar tegelijkertijd is het moeilijk om een bestendige koers vol te houden.

De overheidscontroller werkt namelijk in de meest lastige organisatie. Er is bij de overheid immers geen eenduidige doelstelling. Lang niet alles is te vertalen in cijfers. Andere stuurvariabelen, zoals prestatiegegevens, kengetallen en beleidsresultaten variëren nogal. In al dat gedoe is de controller een baken in de mist. Hij of zij moet een scherp oog hebben voor de stand van zaken in de bedrijfsvoering. De controller moet ook de creativiteit en souplesse hebben om informatie te geven in zodanige vorm dat het bestuur kan sturen op de zaken die zij belangrijk vindt. Ik bepleit dan ook dat het hoofd financiën of de controller steeds minder aandacht geeft aan standaardrapportages en meer tijd aan analyse en aan strategische advisering van het bestuur.

Wat is de essentie?
Is er met mij veel gebeurd na de Public Finance Award? Door het winnen van de prijs denk ik vaker dan hiervoor na over wat nu de essentie is van succesvol controllerschap. Het besef dat je niet alleen in je eigen organisatie bezig bent, maar dat ook de buitenwereld een oordeel heeft over ons vakmanschap is bij mij groter geworden. Anders gezegd: ik probeer de zaken die volgens mij beter moeten in de eigen organisatie nog meer te bekijken vanuit een breder perspectief.

Vandaar mijn voorspelling van wat de winnaar van de tweede Public Finance Award heeft. Ik maak geen deel uit van de jury, dus ik kan mooi mijn eigen meetlat kiezen. Ik denk dat de winnaar drie belangrijke punten in het werk goed laat zien. Ten eerste: hij houdt het simpel. Een gemakkelijk advies? Prima natuurlijk, maar besef dat topmanagers en bestuurders geen tijd of plek hebben voor ingewikkelde en langdradige rapportages. Besteed daarom veel aandacht aan het indikken van de boodschap. Wie echt meer wil weten, klikt door naar achterliggende analyse en toelichting. Een voorbeeld uit Den Haag: over het Gemeentefonds kun je een heel  begrotingshoofdstuk schrijven. Wij doen het in één alinea die iedereen kan begrijpen, inclusief de gevolgen van het recente Bestuursakkoord. Maar die alinea is dan ook de uitkomst van uitgebreidere analyse en discussie.

Ten tweede: hij houdt vol. Verbeteringen kosten tijd. Soms jarenlang, maar net als investeringen in de stad komen verbeteringen alleen planmatig en met veel doorzettingsvermogen tot stand. De winnaar laat zich niet afleiden door de waan van de dag, maar houdt ruimte om de koers te volgen. Een Haags voorbeeld: de gemeentebegroting bevat al jarenlang prestatiegegevens. Het is gemakkelijk om bij dat instrument veel vraagtekens te zetten en dat gebeurt bij ons ook. Maar stug volhouden heeft er toch toe geleid dat bestuurders dit instrument als ‘van hen’ zijn gaan beschouwen.

Ten derde: hij investeert in zijn medewerkers. Want: samen sta je sterk. De controller is natuurlijk geen eenling, maar hij loopt vaak wel voorop. De kwaliteit van de informatie uit de organisatie zelf wordt bepaald in de verschillende onderdelen zelf. Zorg er daarom voor dat de financiële en controlmedewerkers in de hele organisatie goed toegerust zijn in hun werk. In Den Haag hebben we afgelopen anderhalf jaar meer dan 180 medewerkers opgeleid, waarmee de basis is gelegd voor verdere verbetering door deze collega’s zelf. Ik feliciteer op voorhand de controllers die zich op deze drie punten onderscheiden, en vooral de winnaar van de award van dit jaar.

Gerard Boot Directeur Financiën, gemeente Den Haag en winnaar van de Public Finance Award 2006