‘De grootste kunst is bepalen wat je niet gaat doen’

Caspar Bos was tot de zomer van 2025 Head of Finance voor de zakelijke markt bij VodafoneZiggo en vertegenwoordigde circa 1 miljard euro omzet, met een finance-team dat als brug fungeerde tussen commercie, operatie en strategie. In de twaalf jaar dat hij bij het bedrijf werkte, maakte hij de nodige schokken mee. Nu speelt de opkomst van AI en moeten telecombedrijven forse investeringen doen, terwijl de markt nauwelijks groeit. “Het is belangrijk om in het oog te houden wat er echt toe doet, voor jezelf, je team, aandeelhouders én klanten.”

Bos gaf leiding aan het finance-team binnen de B2B-divisie, in het team van CFO Ritchy Drost. Na zes jaar in Corporate Finance & Treasury maakte hij de overstap naar B2B Finance om dichter op de commerciële transformatie te sturen. “Mijn rol was de financiële schakel te zijn tussen het zakelijke deel van de organisatie en de rest van VodafoneZiggo. Vanuit verschillende invalshoeken – financieel, commercieel, operationeel – keken we naar waar we staan, waar we naartoe willen en wat daarvoor nodig is. Wat mij drijft, is complexe vraagstukken terugbrengen tot begrijpelijke keuzes en zo samen vooruitgang creëren.”

Zijn weken begonnen doorgaans met een teamsessie: eerst met zijn eigen finance-collega’s, daarna met het bredere B2B-leiderschapsteam. “We bespraken mijlpalen, budgetten, noodzakelijke herbudgetteringen, voortgang op transformaties en investeringsvoorstellen. Altijd met de vraag: wat is er nodig om onze plannen realiteit te maken?”

Een concreet voorbeeld is een project voor het mkb. “We werkten aan een digitale ervaring voor mkb-klanten waarmee ze snel, eenvoudig en transparant zelf hun vaste en mobiele diensten online kunnen regelen – van bestelling en aanpassing van de order tot het doorgeven van een verhuizing en de facturatie. Daar komt veel bij kijken: van nieuwe technologie tot aangepaste prijsmodellen, KPI’s en businesscases. Mijn rol was om die vertaalslag te maken: sluit het financieel, klopt de voortgang, en wat is de daadwerkelijke opbrengst?”

Een project als dit vergde volgens Bos een stukje ‘believe’. “De kosten zijn vooraf duidelijk, maar de opbrengsten niet. Het vergt lef om los te komen van bestaande werkwijzen. Maar inmiddels zien we het resultaat: een schaalbaar model en hogere klanttevredenheid.”

Navigeren door schokken en onzekerheid

Het team moest ook buiten de gebaande paden treden tijdens de coronapandemie en de oorlog in Oekraïne – en de daaropvolgende energiecrisis en stijgende rentes.
“We moesten versneld rapporteren, nieuwe KPI’s definiëren en scenario’s ontwikkelen. Gebruikelijke planningstrajecten hebben we losgelaten. Uiteindelijk werd het vernieuwde plan geaccepteerd door onze aandeelhouders, die zelf ook met deze schokken te maken hadden.”

Bos’ aanpak hierbij is altijd gebaseerd op drie principes: maak het doel helder en meetbaar, onderbouw beslissingen met data en wees eerlijk over onzekerheden. “Wat voor mij in zo’n periode essentieel is: helder maken wat er écht toe doet. Zodat mensen weten waar we heen gaan en het vertrouwen krijgen om beslissingen te nemen. Die combinatie van richting en vertrouwen maakt een team wendbaar.”

Tegelijk houdt Bos kansen in het oog. Tijdens de forse rentestijging in 2022 greep Bos, toen Head of Corporate Finance & Treasury bij VodafoneZiggo, dat moment aan om de voorwaarden van financieringstrajecten aan te passen. “Ik heb toen in nauwe afstemming met aandeelhouders en onze financieringspartners een strategisch raamwerk opgezet voor groene (duurzame) financieringen, waarbij we rentevoordeel krijgen als we onze CO₂-doelen halen. Uiteindelijk hebben we meer dan 2 miljard euro op die manier gefinancierd.”

Ook AI biedt kansen, benadrukt hij. “De inzet van AI is onderdeel van een bredere finance-transformatie richting datagedreven besluitvorming en snellere strategische scenario’s. Bijvoorbeeld, we hebben een voorspellend model gebouwd in samenwerking met ons datateam. Waar we voorheen dagen kwijt waren aan forecasting, krijgen we nu in één seconde een resultaat. Belangrijk is dat we klein beginnen, zodat het team kan ervaren: dit werkt echt. Innovatie wordt dan concreet in plaats van abstract.”

Richting geven in een kapitaalintensieve industrie

De grootste opgave voor VodafoneZiggo?

“We moesten blijven investeren in gigabit-netwerken en digitale vernieuwing, terwijl de markt stabiel bleef en de marges onder druk stonden. Iedere euro moest maximaal waarde toevoegen, voor klant én aandeelhouder. Tegelijkertijd moesten we de organisatie helpen structureel efficiënter te worden. Lastig,” zegt Bos.

“Het vroeg om een open gesprek met de business-teams, met de investeerders en met de board, om duidelijk te maken waarom sommige projecten vorm krijgen en andere niet. We toetsten investeringen expliciet op rendement en cash-impact om focus te houden op waardecreatie. De grootste kunst is eigenlijk bepalen wat je niet gaat doen.”

Volgens Bos is dit een omslag in de rol van finance. “Niet alleen cijfers bewaken, maar ook richting geven. Soms betekent dat reorganiseren, of projecten stopzetten. Niet makkelijk, maar wel noodzakelijk.”

Leiderschap: duidelijkheid, vertrouwen en vaart

In de twaalf jaar bij VodafoneZiggo heeft Bos geleerd dat mensen vooral willen weten dat hun werk ertoe doet. “Ik probeer iedere discussie te koppelen aan impact op klanten, collega’s of de samenleving. Wanneer collega’s zien dat hun bijdrage daadwerkelijk iets oplevert, zoals betere dienstverlening of meer investeringsruimte, dan groeit de motivatie, is mijn ervaring.”

In zijn leiderschap houdt Bos vast aan duidelijkheid, vertrouwen en vaart. “Duidelijkheid gaat over de koers en de prioriteiten helder krijgen, zodat iedereen weet waar hij aan toe is. Vertrouwen gaat over mensen de ruimte geven om eigenaarschap te pakken, en daarbij duidelijk maken dat fouten gemaakt mogen worden – zolang je er maar samen van leert.”

Vaart, of momentum zoals Bos het noemt, is de kers op de taart. “Dit gaat over de voortgang die je samen wilt halen, en die zichtbaar maken door successen met elkaar te vieren. Dat houdt de energie vast en laat zien waarin het team het verschil heeft gemaakt.” In de praktijk hanteer ik vaste gewoonten: complexe thema’s terugbrengen tot drie hoofdlijnen, altijd starten met het ‘waarom’, en tussentijdse successen expliciet vieren. Dat houdt overzicht én energie in het team”, aldus Bos.

Bij eerdere verandertrajecten heeft Bos gezien dat deze aanpak zijn vruchten afwerpt. “Het verbetert de sfeer enorm. Jong talent is geneigd wat sneller rond te trekken van organisatie naar organisatie, maar in ons team viel dat mee. Collega’s voelden zich meer verbonden met de strategie en met hun werk in het algemeen. Uit metingen bleek dat de betrokkenheid enorm gestegen was. Ik heb dat in verschillende teams meegemaakt.”

Bos neemt dit mee nu hij zich oriënteert op de volgende stap in finance en leiderschap. “Terugkijkend zie ik dat leiderschap in finance vooral draait om duidelijkheid scheppen, vertrouwen geven en beweging creëren. Juist in tijden van verandering.”

LEES OOK: Kaylee Rijswijk, Project Controller bij VolkerRail: ‘Project Controller zijn is meer dan rekenen. Het is richting geven’