Boekbespreking: Kwaliteit van CPM bij veel bedrijven onder de maat

Alert inspelen op veranderingen is een cruciale factor om de continuïteit te kunnen waarborgen. Ondernemingen die beter inspelen op veranderingen behalen grotere successen dan de concurrentie, zijn winstgevender, trekken beter personeel aan en werken efficiënter, zo blijkt uit onderzoek dat onder vijftig organisaties werd uitgevoerd door Atos Origin.

De kwaliteit van corporate-performancemanagement (CPM) is vaak ondermaats en dit belet organisaties tijdig te anticiperen op veranderingen.

Strategieontwikkeling en executie, ofwel het denken en doen, staan te ver van elkaar.

Geformuleerde doelstellingen worden niet kwantitatief onderbouwd en het strategisch plan verdwijnt te snel in de kast. De planning- en verantwoordingscyclus, waarin bij de meeste organisaties het budget en het ‘jaardenken’ nog centraal staan, is eerder een disabler dan enabler voor een adequate executie.

Dit onderdeel staat te ver af van de strategie en is daardoor geen goed middel voor de bijsturing van de strategie, ondanks de tijd en het geld die door ondernemingen worden gespendeerd aan bijvoorbeeld planning.

Hieronder volgt een overzicht van de meest relevante tekortkomingen die tijdens het bovengenoemde CPM-onderzoek binnen de ruim vijftig organisaties naar boven kwamen.

• Bij de helft van de respondenten ontbreekt geheel of gedeeltelijk een relatie tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren. In weerwil van alle aandacht die managementmethoden als de Balanced Scorecard en het EFQM / INK-model de afgelopen jaren hebben gekregen en nog steeds krijgen, blijkt dat de toepassing hiervan in de meeste organisaties nog niet is uitgegroeid tot het management-tool voor de bewaking van de strategie. De balans slaat nog steeds door naar de financiële informatie.

• Het budget en de prognoses zijn te financieel georiënteerd. Het prognoseproces geldt primair als een manier om de financiële eindejaarresultaten in te schatten. Het wordt gebruikt ter ondersteuning van de ‘outlook’ en om te kijken of de bonus niet in gevaar komt, en helaas nauwelijks om de strategische voortgang te bewaken, zodat wendbaarder op veranderingen kan worden ingesprongen.

Ook ontbreekt veelal een goede koppeling tussen operationele en financiële planningsprocessen. Deze processen staan nog te veel op zichzelf. Hierdoor bestaan binnen de ondernemingen vele planningen die niet op elkaar zijn afgestemd. Het gevolg is ineffectiviteit en zelfs soms niet kunnen voldoen aan klantenbehoeften.

• Minder dan 10 procent beschikt over een geïntegreerd CPM-ICT-systeem, waarin de diverse CPM-processen, zoals strategisch management, planning, financiële consolidatie en managementrapportage worden ondersteund en waarin de gebruiker eenvoudig toegang heeft tot financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren, ondersteunende data-analysemogelijkheden, planningsinformatie en de voortgang op strategische acties.

Wat dat betreft hebben de Hyperions, SAP’s, GEAC’s, Outlooksofts, Business Objects’, Cognossen en vele andere CPM-softwareleveranciers van deze wereld nog een gouden toekomst voor zich.

Als business-intelligencetechnologie wordt ingezet heeft dat met name nog een tactisch karakter. De technologie wordt gebruikt om een aspect van de onderneming, bijvoorbeeld verkopen, te kunnen analyseren. In het strategische speelveld, waar de relevante onderwerpen geïntegreerd en met elkaar in context worden aangeboden, worden de mogelijkheden nog onvoldoende benut.

Voor de meeste organisaties geldt dan ook nog dat ze strategie ontwikkelen in Word en Powerpoint. Zij plannen en budgetteren in Excel en bewaken de werkelijke prestaties in Excel, een financieel consolidatiesysteem en/of een BI-tool.

• Circa 60 procent van alle deelnemende organisaties heeft geen duidelijk of geformaliseerd besturingsmodel. Dit is een van de fundamenten van een adequaat CPM-systeem. Hoe kan de bijdrage van organisatieonderdelen, afdelingen of individuen worden vastgesteld als hun rol niet duidelijk is? Het besturingsmodel dient de leidraad te zijn voor de wijze waarop CPM moet worden ingericht.

Het CPM-vraagstuk is immers totaal anders bij een Raad van Bestuur die zich opstelt als financial holding dan bij een die zich opstelt als strategic developer. De toepassing van managementmethoden zoals Balanced Scorecard en EFQM / INK, de inrichting van CPM-processen en de toepassing van CPM-technologie is immers afhankelijk van het gekozen besturingsmodel.

• Slechts 35 procent past een beloningsmethodiek toe op basis van de realisatie van strategische doelstellingen. Uitzonderlijk is dat ongeveer een kwart van de organisaties aangeeft dat er geen verband bestaat tussen het realiseren van strategie en de beloningsstructuur. Op basis waarvan worden deze managers dan beloond?

• Het merendeel van de organisaties geeft aan dat tijdens het strategisch proces en het jaarplan duidelijke afspraken of acties worden overeengekomen. De discipline om deze acties tijdens de gehele levenscyclus te volgen (‘Plan – Do – Check – Act’) ontbreekt.

Slechts circa 30 procent van alle organisaties heeft het proces dusdanig ingericht dat de voortgang van acties frequent kan worden bewaakt, en een kwart van de organisaties besteedt aandacht aan deze acties tijdens de periodieke prestatiebeoordelingsbijeenkomsten. Veel organisaties hebben last van het ‘Plan – Do – Plan – Do’-syndroom.

Passende maatregelen Uit bovengenoemde feiten blijkt eens te meer dat de meeste ondernemingen CPM nog niet op orde hebben. Daarbij lopen ze het risico om volgend jaar ook in de populatie van het CBS-faillissementsonderzoek te vallen.

Het goede nieuws van deze treurige mededeling is dat het merendeel van de noodzakelijke verbeteringen door ondernemingen zelf kan worden doorgevoerd. De organisatie zal dan wel passende maatregelen moeten treffen.

Maatregelen die rekening houden met de dynamiek van de markt en die de onderneming in staat stellen beter te sturen en wendbaarder te reageren op interne en externe veranderingen.

Maatregelen die passen in diverse categorieën. Te denken valt aan een betere inrichting van het strategisch proces, het adequaat toepassen van managementmethode(n), het koppelen van de planning- en verantwoordingscyclus aan de strategie, een meer dynamische inrichting van de planning- en verantwoordingscyclus, de integratie van planningsprocessen over afdelingen heen en een adequate inzet van ICT.

Behalve een goede opzet en werking van de structuur en de informatietechnologie wordt uiteindelijk het succes bepaald door de gedragskant. Op welke wijze wordt de managementinformatie gebruikt?

Worden medewerkers aangesproken in geval van achterblijvende resultaten? Op welke wijze gebeurt dat en gebeurt het consequent of sporadisch? Is er gelegenheid om te leren van fouten of wordt er direct ‘afgerekend’? Heerst er een open en transparante informatiecultuur of wordt slechts het hoogst nodige gedeeld?

Openheid, vertrouwen, doen wat je zegt, prestatie- en actiegerichtheid zijn factoren voor succes als we naar de gedragskant kijken. In de praktijk mislukken CPM-trajecten alsnog na de implementatie, omdat uiteindelijk het management zijn gedrag niet heeft aangepast aan de nieuwe werkwijzen en de gemaakte afspraken niet nakomt. Hoe hoger in de top dit voorkomt, hoe desastreuzer het is voor de effectiviteit van de implementatie van CPM.

Raamwerk
Maar hoe pak ik CPM aan? Hoe richt ik het in? Op welke wijze integreer ik CPM-processen zoals strategie, planning, budgetteren, prognose, verantwoording en beloning? Hoe moet ik CPM zien in relatie tot managementmethoden zoals de Balanced Scorecard, Value Based Management, het INK/EFQM-model of beyond budgeting?

Hoe ziet de ICT-markt eruit en hoe staan deze tools ten opzichte van data warehousing en business intelligence? In het boek Corporate Performance Management – Sturen in een dynamische markt wordt een raamwerk aangeboden voor CPM.

Een raamwerk dat teruggrijpt op ervaringen van gerenommeerde en vaak internationaal opererende ondernemingen van topklasse. Ondernemingen die ieder kwartaal opnieuw laten zien dat de prestaties marktconform of boven verwachting zijn, zeker ten opzichte van de concurrentie. Een raamwerk dat is opgebouwd vanuit de praktijk en dus zijn waarde heeft bewezen. Een raamwerk dat de volgende zeven bouwstenen bevat.

Alle zeven onderdelen zijn nodig voor de inrichting van een goed CPM-systeem. De organisatie kan zich niet permitteren een of meerdere bouwstenen niet goed in te richten. De bouwstenen worden in het boek in detail uitgewerkt, waardoor u ziet hoe CPM kan worden ingericht en aangepakt.

Het boek geeft aan op welke wijze de interactie tussen strategie en uitvoering, ofwel denken en doen, kan worden verbeterd. U krijgt diverse handvatten voor het inrichten van CPM die u helpen te voorkomen dat u volgend jaar deel uitmaakt van de faillissementspopulatie van het CBS. Tenminste, als dit geen strategische doelstelling is.

Peter Geelen is bijna 10 jaar actief op het gebied van CPM. Hij adviseert en begeleidt organisaties in de visiebepaling en implementatie van CPM. Hij is auteur van Corporate Performance Management – Sturen in een dynamische markt, ISBN 90-13-01176-4, 2004, het eerste boek over CPM dat het onderwerp integraal en vanuit de praktijk weergeeft.