Betere control? Beter gebruik van ERP (3)

Een serie blogs om financiële sturing te verbeteren.

BLOG – Het laatste deel in deze driedelige serie. Hiervoor hebben we de basis op orde gebracht om het ERP-systeem goed te gebruiken en daarna de huidige maandelijkse rapportages verbeterd, verdiept en waar nodig aangevuld. Nu volgen de laatste stappen: relevante rapportage en verbetering van control.

Door Ir. Walter Cordia RC. Hij is als associé verbonden aan Kruger Interim Management en is actief als financieel adviseur, financieel (project) manager of CFO binnen het MKB. Daar verbetert hij de financiële sturing.

3  Een start maken met de rapportage van relevante business indicatoren

Een praktisch gegeven dat we helaas veel te vaak meemaken: u signaleert een probleem in uw onderneming niet of u signaleert een probleem te laat, waardoor u met het gevolg daarvan geconfronteerd wordt: liquiditeitskrapte. Het introduceren van business indicatoren is van belang om de financiële resultaten beter te begrijpen.

• De indicatoren zullen in eerste instantie gericht zijn op korte termijn verbeteringen en operationeel van aard zijn.
• Door ontsluiting van de aanwezige data in het huidige (ERP-) systeem kan als eerste stap vaak veel worden bereikt.
• Mogelijk zullen hierbij veranderingen in boekingsgangen, coderingen of extra vastleggingen nodig zijn om de gewenste verbeteringen in de rapportage te realiseren, maar dit wordt vanzelf duidelijk. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het toevoegen van product- en/of marktsegmenten om de diepgang van de omzet en marge rapportage te verbeteren waardoor je beter weet waar je geld verdient en waar niet.

In een later stadium kunnen externe – en strategische indicatoren worden geïntroduceerd die meer op het lange termijn succes zijn gericht. Het is verstandig regelmatig onderhoud uit te voeren op de opzet en kwaliteit van uw rapportage-set.

4  Verbeteren van de planning en control cyclus

Het aanscherpen van de planning en control cyclus begint met het inrichten van een gedegen rapportagestructuur. Een tweede stap is het verbeteren van de budgetcyclus waarbij een voldoende gedetailleerd budget wordt opgesteld.

Later komen daar periodieke prognoses bij die gedurende het jaar worden bijgesteld. Hierdoor is het management steeds beter in staat om vooruit te kijken in plaats van achteruit. En nog belangrijker, de mogelijkheden om tijdig bij te sturen nemen steeds verder toe. Mede daardoor zal ook het vertrouwen van de belangrijkste stakeholders toenemen.

In een ‘dashboard’ kan met normen voor ‘key performance indicators’ in een oogopslag de stand van zaken helder worden gemaakt, waardoor u direct kunt bijsturen. Terwijl het steeds gebruikelijker is om gebruik te maken van dashboards zijn er talrijke bedrijven waar de basis nog niet voldoende op orde is. Een basis die hard nodig is om de financiële sturing te verbeteren, maar ook dient als fundament om de onderneming op termijn meer 'data driven' te maken. Zodra de basis voldoende is verbeterd, is het zeker een goed idee om (delen van) de rapportage realtime beschikbaar te maken met behulp van online dashboards. Maar dat is geen doel op zich. Ook dan blijft de focus om de operationele en financiële sturing te verbeteren.

Goed kunnen sturen door beschikking te hebben over een tijdige bondige complete rapportage-set is cruciaal, maar vaak een behoorlijke uitdaging voor veel ondernemingen. Houd er rekening mee dat dergelijke veranderingen tijd vergen. In een periode van 3 – 6 maanden kan met een projectmatige aanpak veel worden gerealiseerd. Een langer tijdspad is meestal nodig om het hele proces te optimaliseren. Uiteindelijk doel is dat financiële sturing op basis van feiten en data in de genen van het management en de organisatie gaat zitten en onderdeel wordt van de dagelijkse gang van zaken.

In deel 1 wordt de basis op orde gebracht om het ERP-systeem goed te gebruiken.

In deel 2 worden de huidige maandelijkse rapportages verbeterd, verdiept en waar nodig aangevuld.