Bestuur het ondenkbare: Dynamisch Enterprise Performance Management

Sinds 2008 opereert het internationale bedrijfsleven onder buitengewone omstandigheden: volatiele olieprijzen, onverwachte wijzigingen in consumentengedrag, schommelende wisselkoersen en onzekere financieringen. Na jaren van crisis, extreme volatiliteit en onvoorziene gebeurtenissen is het buitengewone gewoon en het ondenkbare de realiteit geworden. Bedrijven die voorheen gedetailleerde lange termijnplanningen maakten op basis van een stabiele, voorspelbare toekomst, opereren nu in een omgeving waarin zich ieder moment nieuwe en onvoorziene gebeurtenissen kunnen openbaren.

Bedrijven passen steeds vaker scenarioplanning toe als oplossing in deze weerbarstige omgeving. Ofwel, het vermogen om onzekerheid te beheersen door alternatieve perspectieven op de toekomst uit te werken en strategieën, tactieken en budgetten hiertegen te testen. Vooral in kapitaalintensieve sectoren, waar op de hele lange termijn wordt gepland, is scenarioplanning al langer populair. Te denken valt aan bedrijven in de lucht- en ruimtevaart, chemie, resources, olie industrie en mijnbouw.

Nu scenarioplanning gemeengoed wordt, levert enkel het toepassen ervan geen competitief voordeel meer op. Organisaties dienen daarom over te stappen naar een besturingscompetentie die Accenture ook wel “dynamisch Enterprise Performance Management” (EPM) noemt. Dit houdt de integratie in van meerdere scenario’s in de kernbesturingsprocessen van EPM (zie kader*), vanaf planning tot uitvoering en monitoring. Per scenario definieert een bedrijf hierbij de grenswaarden waarbij een overgang naar een alternatief scenario plaats vindt en de daarbij te ondernemen acties.
___________________________________________________________________________________

*Binnen Enterprise Performance Management (EPM onderscheiden we vier kernbesturingsprocessen ):

1. Strategisch plannen; Het uitwerken of verscherpen van de bedrijfsvisie en de strategische doelstellingen, het vaststellen van ‘value drivers’ en kritische succesfactoren en op basis hiervan het vormen van een strategisch plan.
2. Doelstellingen formuleren; Analyseren van de portefeuille van de organisatie om vast te stellen welke mix van initiatieven op (business)unit-niveau de meeste waarde genereren voor zowel de korte als lange termijn.
3. Tactisch plannen, budgetteren en middelen toewijzen; Het vertalen van de gestelde doelen naar operationele plannen waarbij budgetten en forecasts worden vastgesteld en middelen toegewezen.
4. Monitoren en prestaties meten; Dit proces sluit de besturingscyclus met het monitoren van de belangrijkste prestatie indicatoren, de evaluatie van deze prestaties met het senior management en het formuleren van actieplannen, heralloceren van middelen en bijstellen van de forecasts.

___________________________________________________________________________________

Dynamisch EPM stelt bedrijven in staat hun planning- en rapportageprocessen om te vormen van een reactieve boekhoudkundige activiteit naar een toekomstgerichte activiteit gericht op waardecreatie die helpt optimale uitkomsten te realiseren. Op deze manier vergroot een bedrijf zijn flexibiliteit en wendbaarheid; kansen worden sneller benut en besluiten met meer vertrouwen genomen.

Zeven stappen naar dynamisch EPM
Voor het integreren van scenario’s in de kernbesturingsprocessen van dynamisch EPM in een organisatie zijn zeven, opeenvolgende stappen geïdentificeerd.

Als eerste stap identificeert een bedrijf de belangrijkste factoren die een (materiële) impact op de organisatie hebben. Een bedrijf in consumptiegoederen kijkt bijvoorbeeld naar de groei van het bruto nationaal product en consumentenuitgaven, een vliegtuigmaatschappij naar olieprijzen, wereldwijde productieorganisaties naar wisselkoersen en financiële dienstverleners naar de kwaliteit van consumentenkredieten, rentestanden en de waarde van activa.
__________________________________________________________________________________
Volg de cursus Integraal Performance Management
Voer ook bij uw organisatie een Performance Management systeem van wereldklasse in. Verbeter de aansturing van uw business, optimaliseer processen, verhoog het serviceniveau en verlaag faalkosten. Ontvang talloze tips en vermijd de valkuilen bij de implementatie van integraal Performance Management. Klik hier voor data en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Is dit eenmaal gedaan, dan is de tweede stap het formuleren van relevante scenario’s (idealiter zijn dit er drie of vier) die een breed scala aan mogelijke toekomstige operationele omstandigheden beschrijven. Hoe ziet de markt er bijvoorbeeld uit bij een consolidatie van de twee belangrijkste concurrenten? Of bij extreme groei? In stap drie moet het bedrijf vervolgens een basisscenario vaststellen voor het ontwikkelen en toetsen van de strategie. Het bedrijf ontwikkelt daarna in stap vier strategische plannen, doelen, actieplannen en budgetten voor dit basis scenario.

Impact en triggers
Het is belangrijk alternatieve invullingen van doelstellingen, actieplannen en budgetten te ontwikkelen op basis van de alternatieve scenario’s. (stap vijf). Het bedrijf stelt hierin de voornaamste impact en veranderingen vast onder ieder van deze scenario’s, bijvoorbeeld het effect op belangrijke financiële meetwaarden zoals omzet, marge en winst, de manier van prioriteren van investeringen onder ieder scenario en de impact op productmix, prijzen en marketinguitgaven.Vervolgens worden in stap zes de relevante ‘triggers’ en bijbehorende grenswaarden voor ieder scenario geïdentificeerd. Deze indicatoren moeten voortdurend gemonitord worden om zodoende het management team vroegtijdig te waarschuwen over materiele veranderingen in de operationele omstandigheden.

####

Wanneer er sprake is van een overschrijding van deze grenswaarden treedt stap zeven in werking. Dit betekent dat een nieuw scenario van kracht wordt. Het bedrijf stuurt bij op basis van de eerder ontwikkelde plannen en stelt forecasts bij om de verandering in scenario en de bijbehorende tactiek weer te geven.

Deze zeven stappen leggen de basis voor het incorporeren van dynamisch EPM. Dit heeft echter de nodige consequenties voor de vier kernbesturingprocessen die worden onderscheiden binnen EPM. (zie kader)

Plannen en doelen stellen
Ongeveer 85 procent van de bedrijven die op dit moment scenario’s inzetten, gebruiken deze intensief in het strategisch planproces. Zelfs in de onzekere tijden van nu is dit van grote waarde. Scenario’s kunnen immers inzicht geven in door schaarste gedreven keuzes in het strategisch planproces. Dit kan de flexibiliteit verhogen en toegang verschaffen tot een breder scala aan groeiopties.

Een voorbeeld van een bedrijf dat hier intensief mee werkt, is Alliant Credit Union. Het topmanagement van de financiële dienstverlener spendeert tijdens het proces een volledige dag met het bestuur om de strategie te testen onder ieder van de geïdentificeerde scenario’s. Dit helpt het MT en het bestuur om mogelijke risico’s te herkennen, te mitigeren en acties te formuleren in geval een risico zich manifesteert.
_________________________________________________________________________________
Volg de cursus Integraal Performance Management
Voer ook bij uw organisatie een Performance Management systeem van wereldklasse in. Verbeter de aansturing van uw business, optimaliseer processen, verhoog het serviceniveau en verlaag faalkosten. Ontvang talloze tips en vermijd de valkuilen bij de implementatie van integraal Performance Management. Klik hier voor data en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Het stellen van doelen onder dynamisch EPM betekent vaak een verschuiving van absolute naar relatieve doelen. Deze worden gesteld ten opzichte van externe benchmarks, bijvoorbeeld een marktgroei plus 3 procent. Doorgaans stellen organisaties doelen vast op jaarlijkse basis, ter ondersteuning van het jaarlijkse planning- en budgetteringsproces. Het is gebruikelijk dat deze doelstellingen zijn vastgesteld op basis van twee of drie informatiebronnen: historische performance, strategische plandoelstellingen en externe marktverwachtingen. Bij het gebruik van dynamisch EPM worden scenario’s als vierde informatiebron gebruikt.

Een voorbeeld: een transportbedrijf heeft haar doelstellingen voor 2011 gemaakt op basis van een uitgangsscenario waarin een vat olie 79 dollar kost. Op basis van de olieprijzen in de tweede helft van 2010 een realistische inschatting. Als deel van het planningsproces ontwikkelde het daarnaast twee alternatieve scenario’s waarin een vat 110 dollar en 140 dollar zou gaan kosten. Voor ieder scenario modelleerde het bedrijf de impact op verkoopvolumes, omzetten, operationele kosten en de winst. De waarde van dit alles werd duidelijk toen in 2011 de prijs van een vat olie snel steeg tot boven de 110 dollar. Nu kon snel omgeschakeld worden naar het al klaarliggende alternatieve scenario.

Allocatie en monitoring
Meer dan 80 procent van de bedrijven die veel gebruikmaken van scenario’s, zetten deze in voor het budgetteringsproces. Bedrijven die gebruikmaken van dynamisch EPM stellen echter ook per scenario vast welke wijzigingen in tactiek, allocatie en financiële plannen nodig zijn.

Het is belangrijk te realiseren dat onder omstandigheden van hoge volatiliteit en onzekerheid geldt dat hoe meer detail het budget kent, hoe waarschijnlijker het is dat het budget incorrect is. Daarom steken organisaties die met dynamisch EPM werken veel tijd en energie in het creëren van inzichten onder alternatieve scenario’s en niet in extra details.
Onder dynamisch EPM worden indicatoren die relevant zijn voor scenario’s voortdurend gemonitord, daarbij lettend op de gestelde drempels die een ander scenario dan het huidige geldend maken. De frequentie waarin dit monitoren dient te gebeuren, kan per geval verschillen. Dit is afhankelijk van de volatiliteit van een indicator en het algemene bedrijfsklimaat.

Gestroomlijnde processen
Het belangrijkste voordeel van dynamisch EPM is het vermogen om als organisatie sneller en adequater in te spelen op marktontwikkelingen.

Alvorens over te gaan op dynamisch EPM moeten organisaties zeker stellen dat ze beschikken over gestroomlijnde EPM-processen. Deze zijn opgezet rondom scherp inzicht in de belangrijkste ‘value drivers’ en richten zich op de meest volatiele en materiële aspecten van de bedrijfsvoering. Op organisatorisch gebied zijn enkele voorwaarden voor de implementatie van dynamisch EPM. Zo is een lid van de RvB verantwoordelijk voor de uitwerking en inzet van EPM en legt de organisatie een hoge mate van discipline op bij de implementatie en uitvoering van dynamisch EPM.

Een ander belangrijk aspect is de ontwikkeling van een nieuwe manier van denken (en de bijbehorende competenties) die de toepassing van scenario’s in alle stappen van de EPM-processen integreert. Maar ook technologie is een belangrijke factor om dynamisch EPM mogelijk te maken. Drie technologische ontwikkelingen zijn van specifiek belang voor Dynamisch EPM. De groei in type data en datavolumes, de opkomst van Analytics en cloud computing. Deze trends maken het mogelijk om betere relaties tussen datasets te leggen, maken het monitoren makkelijker en verlagen daarnaast de financiële drempel voor toegang tot geavanceerde technologieën. Hierdoor is voor het merendeel van bedrijven Dynamisch EPM bereikbaar geworden.

Verzilveren van kansen
Organisaties zijn tegenwoordig genoodzaakt na te denken over voorheen ondenkbare scenario’s. Door de ontwikkeling van dynamisch EPM zijn organisaties in staat sneller besluiten te nemen en deze te vertalen naar acties en daarmee stelselmatig beter te presteren dan hun concurrenten. Dynamisch EPM vormt de basis voor het anticiperen op risico’s en tevens om kansen in bestaande en opkomende markten te verzilveren. Waar scenarioplanning beperkt blijft tot de business-planningscyclus maakt dynamisch EPM het verschil door relevante scenario’s te integreren in de gehele EPM-keten.

Door Frits Gijsman, Accenture