Bedrijfsmodellen voedingsmiddelen- en drankensector (F&B-markt) onder druk

De traditionele bedrijfsmodellen van F&B-bedrijven staan momenteel onder druk door verschillende factoren:

1. Steeds strengere normen en regels voor voedingsmiddelen en dranken hebben geleid tot recordaantallen terugroepacties in verband met voedselverontreiniging en supply chain-schandalen. In een tijd van hevige concurrentie vanwege het wijdverbreide gebruik van internettechnologieën kunnen de alternatieve kosten van reputatie- of merkschade aanzienlijke gevolgen hebben voor de financiële stabiliteit en de concurrentiepositie.

2. Doordat klanten vaker gebruikmaken van technologie en meer toegang hebben tot buitenlandse markten, groeit de populariteit van modellen voor directe distributie, zoals Nespresso en Naked Wines. Het gevolg is toenemende concurrentie door het aanbieden van producten waarvan de verkoopkosten laag worden gehouden door de traditionele detailhandelsroute te omzeilen. En wie nog geen gebruikmaakt van directe distributie, krijgt te maken met retailers die steeds lagere prijzen bedingen om de prijsoorlogen te bekostigen waarin ze verwikkeld zijn.

3. Nederlandse F&B-producenten staan daarnaast onder druk doordat de toevoermarkt steeds meer macht krijgt. Druk vanuit commodity-leveranciers is niet nieuw en veel bedrijven beschikken dan ook over goede processen om de pieken en dalen af te vlakken. Maar er ontstaat ook steeds meer druk vanuit leveranciers van goederen en diensten die geen commodity’s zijn (zoals IT-hardware en -software, professionele dienstverlening, marketingservices en dergelijke). De omgang met deze leveranciers vraagt een heel andere aanpak dan de benadering van commodity-leveranciers, zoals uit het onderstaande diagram blijkt:

De moderne consument wil vooral waar voor zijn geld en maakt keuzes op basis van prijs. Daarnaast zijn ‘gemak’ en ‘online’ twee toverwoorden voor zowel de producent als de detailhandel, omdat de consument niet alleen kiest voor goedkopere, maar ook voor gemakkelijkere alternatieven.

Voeg hierbij de oplopende commodity-prijzen en de toenemende concurrentie door wereldwijde marktspelers en het mag geen verwondering wekken dat de marges steeds verder onder druk staan. In een recent rapport van Deloitte wordt gesteld dat “het aandeel van landen zoals Brazilië, China, Indonesië, Thailand, Rusland en Oekraïne in de wereldwijde agrarische handel naar verwachting zal toenemen, waardoor de concurrentie geïntensiveerd wordt”.

Tussen 2009 en 2012 daalden de marges van 4,4% naar 3,1% (volgens Boer & Croon) en in 2013 bereikten de marges een niveau van minder dan 3%. En dit is nog vóórdat de goederen of diensten de winkel bereikt hebben. Nederlandse F&B-producenten hebben namelijk te maken met verdere uitholling van de marges door grote voedingsmiddelenleveranciers en supermarkten. Dit hangt samen met toenemende monopolisering van de lokale markt, waarop de producenten zijn aangewezen om de eindconsument te bereiken.

Om een oplossing voor deze margedaling te vinden, moeten bedrijven op zoek gaan naar nieuwe markten, distributiekanalen en innovaties die gericht zijn op toegevoegde waarde. Uit het rapport van Deloitte: “naarmate de middenklasse van opkomende landen groter wordt, groeien deze landen steeds meer uit tot belangrijke voedselimporteurs”.

Het bereiken van deze nieuwe markten vereist substantiële investeringen, een aanhoudende stroom innovaties en een gezonde hoeveelheid kapitaal en/of kasmiddelen. Onze ervaring leert dat de reactie op deze uitdaging vaak als volgt verloopt: eerst naar binnen kijken, op grote schaal competenties en resources ontwikkelen, nieuwe technologie binnenhalen, systemen en processen ontwikkelen om alles bijeen te brengen – en vervolgens 5 jaar werken aan het verfijnen en optimaliseren van het geheel. Dit alles kost het bedrijf enorm veel tijd en geld en legt een groot beslag op waardevolle resources.

Hoewel deze aanpak succes kan opleveren voor deelgebieden die rechtstreeks van invloed zijn op de kernelementen van het bedrijf (R&D, productie, processen, IT en dergelijke), zijn er andere facetten van het bedrijf die aantrekkelijke kansen bieden maar niet aangesproken worden of zich aan het oog van de meeste executives onttrekken, terwijl ze wel degelijk kunnen helpen om de machtsbalans tussen inkoper en verkoper weer te verschuiven in het voordeel van de producent.

Henry Ford heeft ooit gezegd: “Een bedrijf, zoals ik het zie, is geen machine. Het is een verzameling mensen die bijeenkomen om werk te verrichten”. Deze uitspraak strookt niet langer met de werkelijkheid. Het zou nu als volgt moeten luiden: “Een bedrijf, zoals ik het zie, is geen machine. Het is een verzameling mensen en leveranciers die bijeenkomen om werk te verrichten”.

Vooral bedrijven in de F&B-sector zijn zich hier terdege van bewust en ze hebben dan ook jarenlang gewerkt aan het inrichten van hun supply chains om een optimale productie van hun essentiële goederen en diensten mogelijk te maken. Technologieën, processen en bedrijfsmodellen zijn verwerkt in alle aspecten van de supply chain, waardoor maximale kostenbesparingen en efficiënties zijn gerealiseerd. Maar voor goederen en diensten die geen commodity’s zijn, is het een ander verhaal.

De meeste F&B-producenten hebben bij het optimaliseren van de (indirecte) kosten voor niet-commodity’s simpelweg de regels, processen en methoden overgenomen die ze toepasten op hun (directe) supply chain-kosten. Het probleem is dat dit niet dezelfde resultaten oplevert, vanwege de fundamentele verschillen tussen deze twee bestedingsgebieden (zie bovenstaande tabel).

Zo zijn supply chain-professionals doorgaans specialisten in de categorieën waarbinnen zij verantwoordelijk zijn voor de inkoop. Ze hebben grote invloed op de specificatie, ze praten mee over het ontwerp en ze weten precies hoe en waar de gecommoditiseerde goederen en diensten gebruikt gaan worden. Ze kopen in het algemeen items met hoge waarde en lage frequentie en ze beperken zich tot een relatief klein toeleveringsuniversum.

Voor professionals op het gebied van niet-commodity’s geldt precies het omgekeerde. Zij zijn in het algemeen generalisten, die namens interne stakeholders (zoals IT, marketing en financiën) verantwoordelijk zijn voor meerdere categorieën. Ze worden vaak pas op het laatste moment ingeschakeld om over een contract te onderhandelen en ze hebben weinig of geen invloed op de specificatie of het ontwerp. Ze kopen meestal items met lage waarde en ze hebben geen overzicht in de consumptiepatronen van de uiteenlopende stakeholders.

Het beheersen van de bestedingen aan niet-commodity’s is een complex vakgebied dat maar weinig bedrijven effectief beheersen. Dit is problematisch, omdat deze kostenbeheersing invloed heeft op de resultaten van het bedrijf, de productiviteit van de medewerkers, de marges, de innovatie en de blootstelling aan risico’s. En omdat de beheersing van deze kosten de bedrijven helpt te ontsnappen aan de commodity trap.