Arjan Groen van Wolters Kluwer: ‘Practice what you preach’

Naam Arjan Groen
Leeftijd 40
Bedrijf Wolters Kluwer
Functie senior project officer operations & services
Loopbaan Groen deed een studie rechten in Leiden en volgde post graduate opleidingen bij Insead en IMD. Hij werkte als corporate finance-specialist bij Ernst & Young in Zwitserland en Nederland. Na zeven jaar maakte hij de overstap naar Wolters Kluwer, waar hij zich wereldwijd met overnames bezighield. Gedurende drie jaar was hij integration manager in Italië. Een jaar geleden zette hij een nieuwe inkooporganisatie neer in Duitsland. Sinds vorig jaar is Groen werkzaam in het hoofdkantoor van Wolters Kluwer waar hij verantwoordelijk is voor procurement-projecten.

Hij noemt zichzelf geen thrill seeker. Met hobby’s als parapenten, bergbeklimmen en zeilen lijkt dat lastig te geloven. Maar wie een tijdje met Arjan Groen praat, concludeert inderdaad: dit is geen sensatiezoeker. Zelf typeert hij zich als een gewone Hollandse jongen, een family man. En als een grensverlegger.

‘Ik zoek uitdagingen, uitdagingen die ik op kan pakken en die ik kan omzetten in tastbare resultaten.’ Hij was 16 toen hij zijn eigen judoschool had. En voor die tijd had hij zich al diverse malen gemanifesteerd als vaardig organisator van surfevenementen. ‘Misschien zit ondernemen wel in m’n bloed. Ik kom uit een ondernemersfamilie. Had echter geen ambities om in het familiebedrijf aan de slag te gaan.’

‘Ik wil graag nieuwe dingen kunnen oppakken. Nee, het feit dat ik nu in loondienst werk belemmert dat geenszins. Deze baan biedt mij juist alle ruimte die ik wil. Geloof maar dat het professionaliseren van het procurement bij een bedrijf met de omvang van Wolters Kluwer – waar jaarlijks voor honderden miljoenen euro’s aan facturen binnenkomen – een grote uitdaging is.’

Sigarendoosjesdeals
Het vakgebied procurement is volgens de senior project officer operations & services van uitgeverij Wolters Kluwer nog steeds jong. En wordt vaak nog onjuist gebruikt, vindt hij. ‘Nog te vaak ligt bij procurement de nadruk op het voortdurend uitonderhandelen van prijzen met je leveranciers. Het sluiten van sigarendoosjesdeals. Terwijl daar maar beperkt winst te behalen valt.’

Modern procurement, vindt Groen, is een gestructureerd proces dat uit veel meer onderdelen bestaat. En bovendien: ‘Een goede procurement manager moet bovenal een goede change manager zijn. Het professionaliseren van je inkoopprocessen komt in vrijwel alle gevallen neer op het veránderen van inkoopprocessen. Op het doorbreken van ingeslepen gewoontes. Van een vaak stevig gewortelde bedrijfscultuur. Op alle niveaus: van de feitelijke inkoper die zich buiten zijn bekende leveranciersnetwerkje zal moeten oriënteren tot de secretaresse die voor een intern overleg niet meer automatisch een vergaderkamer huurt in het nabij gelegen hotelcomplex.’

P-N-C-model
Om uit te leggen wat volgens hem modern procurement is, maakt Groen gebruik van het door hem gehanteerde P-N-C-model. ‘De N staat voor negotiations, het uitonderhandelen van inkoopcondities met je leveranciers. Tot zover niets nieuws onder de zon. Maar om daadwerkelijk resultaat te halen met procurement, dien je vóór die onderhandelingen het een en ander aan huiswerk te doen. Preparations. Als procurement manager dien je voortdurend bezig te zijn met het verzamelen, structureren en analyseren van gegevens.’

‘Allereerst analyseer je de behoeften in de eigen organisatie. Daarnaast onderzoek je de mogelijkheden in de markt; producten en diensten die jouw bedrijf zou kunnen inkopen. Niet dat je voor elke nieuwe bestelling papier – voor Wolters Kluwer de belangrijkste en dus meest ingekochte grondstof – bij een nieuwe leverancier aanklopt, maar het is wel belangrijk te weten wat er in de wereld te koop is. Letterlijk in dit geval, want inkopen wordt een steeds internationaler fenomeen. Op deze basis kun je vraag en aanbod beter matchen en kom je vaak tot nieuwe combinaties.’

Effectiever
Door deze voorbereidende fase in het inkoopproces, vinden de feitelijke onderhandelingen met leveranciers in een geheel andere context en op een ander niveau plaats, is de ervaring van Groen. ‘Het proces wordt meer gestructureerd en je komt veel beter beslagen ten ijs. Leveranciers weten dat. Dat leidt tot veel constructievere en effectievere prijsonderhandelingen.’ Daarmee is de kous echter nog niet af.

Groen: ‘Inkoop houdt niet op bij het sluiten van de deal. De borging ervan, de controle erop, is minimaal even belangrijk – zo niet belangrijker. Vandaar de C in het model, van compliance. De organisatie bepaalt hoe effectief je in je inkoop bent. Op papier kan het allemaal kloppen, maar als je medewerkers alsnog zelfstandig van alles inkopen of zonder coördinatie nieuwe leveranciers benaderen, heeft procurement weinig zin.’

Uitrol
Tot zover Groens theorie. Hoe vertaalt dat zich in de praktijk? Realiseert hij bij zijn eigen Wolters Kluwer de voordelen die volgens zijn aanpak gehaald moeten kunnen worden? Ja, zegt hij onomwonden. En nee: exacte cijfers geeft hij niet. ‘Ik zit voortdurend in allerlei onderhandelingstrajecten met grote leveranciers. En momenteel zitten we middenin de uitrol van een Europa-brede procurement-aanpak. Als ik nu iets zeg over gewenste of gerealiseerde besparingen, geef ik een deel van mijn onderhandelingspositie uit handen.’

Wel wil hij kwijt wat een recent en inmiddels afgerond deeltraject heeft opgeleverd. ‘In Duitsland heb ik me vorig jaar beziggehouden met de professionalisering van de inkooporganisatie. Onze zes bedrijven in Duitsland hadden een volledig versnipperde inkoop. Zowel op landniveau als per bedrijf was er geen consistent inkoopbeleid en dus nauwelijks inzicht in de kosten. Of het nu ging om drukkerijen of om het leaseautopark.’

25% besparing
‘Dit was vooral een gevolg van een ingeslepen manier van werken. Inkopers die al járen met een bepaalde drukker zakendeden, en daar echt wel de maximale korting uit wisten te slepen. Met de nodige scepsis werd tegen het veranderingsproces aangekeken. Men had niet de verwachting dat er veel voordelen gerealiseerd konden worden.’ Een misvatting: een jaar later was het totaal aan inkoopkosten met meer dan 25% gedaald. ‘Aan ontvangen facturen’, verduidelijkt Groen.

‘Wat de voordelen van efficiënter lopende processen zijn, komt daar nog bij. Wat voor mij echter even belangrijk is als de kwantitatieve verbetering, is de veranderde mentaliteit: men is bijzonder trots op de resultaten die bereikt zijn. Velen geven aan daardoor meer plezier in hun werk te hebben. Dát is de sleutel voor procurement. Als mensen er niet in geloven, er niet voor willen gaan, dan bereik je niets.’ Het aantal leveranciers waarmee in Duitsland wordt samengewerkt is teruggebracht van enkele honderden naar tientallen. ‘Een resultaat van een andere benadering. Niet meer per uitgave een drukker benaderen, maar drukkers complete pakketen bieden. Je doet dan op een heel ander niveau zaken.’

Automatiseren
Duidelijkheid is de basis van procurement. Groen: ‘Wie doet of mag wat als het om inkoop gaat? Mag elke medewerker een eigen printer bestellen? Dat moet je allemaal vastleggen. En bij voorkeur automatiseren. Als je de omvang van Wolters Kluwer hebt, móet je zelfs automatiseren. Momenteel zitten we middenin de uitrol van een inkoopsysteem voor geheel Europa. Een gigantisch karwei. Het dwingt ons om regels op een logische, heldere manier te implementeren. Wie mag een request doen? Wie is de buyer? Wie is verantwoordelijk voor de approve? Dat kan allemaal geautomatiseerd worden, het systeem genereert daaruit een order. De uiteindelijk factuur wordt automatisch hiermee gematcht.’

In toenemende mate kunnen leveranciers aan het inkoopsysteem worden gekoppeld, legt Groen uit. ‘Neem reizen. Er vinden wekelijks bijvoorbeeld tientallen reizen naar Londen plaats. Door een reisorganisatie rechtstreeks aan het systeem te koppelen, kunnen we veel besparingen realiseren. Deels door kwantumkorting, deels door procesvoordelen.’

Sparringpartner
Een procurement manager moet volgens Groen een alleskunner zijn. Een allrounder. ‘De belangrijkste elementen zijn change management, commercieel gevoel, onderhandelingsvaardigheid, financieel inzicht, enige juridische kennis en resultaatgerichtheid. Ook out-of-the-box-denken is een essentiële vaardigheid. Als CPO ben je sparringpartner van je interne klanten en moet je nieuwe en soms internationale perspectieven aandragen. Een goede CPO moet dit allemaal in huis hebben.’

Groen voldoet daaraan. Dus volgens zijn eigen maatstaven is hij een goede CPO. ‘Maar die beoordeling is aan anderen. Ik vind dat je als CPO een allrounder moet zijn, gezien je rol en de breedte van het aandachtsgebied. Ik ben die allrounder. Wat me meteen bij mijn zwakke punt brengt: ik ben geen specialist op een bepaald gebied. Hoewel, als onderhandelaar sta ik mijn mannetje wel. Een erfenis van mijn tijd als corporate finance-adviseur. Ik heb bij veel bedrijfsovernames onderhandeld.’

Change management
De CPO moet dus een brede scope hebben. En veelal is dat niet het geval, aldus Groen. Stellig zegt hij: ‘Bij veel bedrijven mislukt de professionalisering van het procurement. Bijvoorbeeld omdat de verantwoordelijke manager nog steeds een inkoper pur sang is. En geen generalist. Geen change manager. Procurement gaat samen met veranderen. Mensen veranderen niet graag. Daar moet je ze dus bij helpen. Leading into the unknown. Dat wordt nog vaak vergeten.’

Bovendien ontbreekt het soms aan goed voorbeeldgedrag, gaat Groen verder. ‘Voor alles wat je wilt bereiken geldt: practice what you preach. Toen ik in Duitsland veranderingen door moest voeren om de kosten omlaag te brengen, ben ik telkens met een low cost carrier naar Duitsland gevlogen en niet met Lufthansa. Ik sliep in een hotel voor 36 euro per nacht. Daarmee blijft de boodschap die ik verkondig – mensen, het kan voordeliger – geloofwaardig.’

Just buy less
In dat kader haalt hij de beroemde anekdote van voormalig Philips-topman Timmer aan. ‘Op een willekeurige ochtend ging hij naar Eindhoven airport om te kijken welke van zijn managers er op een vlucht zaten te wachten. Managers die een business class-ticket hadden en op weg waren naar een interne bijeenkomst. Business class? Ga maar omwisselen voor economy! En kan die bijeenkomst niet via video conferencing? Moraal hiervan: vaak is procurement een kwestie van mentaliteitsverandering. Het mag duidelijk zijn dat Timmers actie razendsnel bij heel Philips het gesprek van de dag was. En reken maar dat er sindsdien heel wat minder – en minder duur – gevlogen is.’

Een kwestie van just buy less. ‘Inkoop kun je onderverdelen in de inkoop van materialen die rechtstreeks aan de producten zijn gerelateerd en in “overige” inkoop. De besparing voor product related zit ‘m in de creatieve analyse van je eigen behoeften en de mogelijkheden aan aanbodzijde, gestructureerde prijsonderhandelingen voeren en een goede borging hiervan in de organisatie.’

Niet verstandig
Bij not product related is het vooral een kwestie van minder inkopen. Ik kan morgen een 100% schoonmaakkostenbesparing realiseren door alle schoonmakers de deur uit te doen. Omdat het kantoor daardoor niet echt een plezierigere omgeving van zal worden, is dit geen verstandig besluit. Maar het terugbrengen van twee keer dag de kantoren schoonmaken naar één keer per dag zal voor de werkomgeving weinig verandering veroorzaken en levert wél meteen een besparing op.’

‘Denk echter ook aan interne besprekingen. Niet meer vanzelfsprekend vergaderen in een dure zaal buiten de deur, maar gewoon wat stoelen aanschuiven rond het bureau van de directeur. Ja, dat is inderdaad vooral een kwestie van mentaliteit. Heel veel kleine besparingen worden al gerealiseerd door een ander gedrag. Je eigen koffiemok meenemen in plaats van vele plastic bekertjes per dag gebruiken. Of het licht uitdoen als je een kamer verlaat’, besluit hij het gesprek. Om vervolgens bij het verlaten van de kamer het licht uit te doen. ‘Practice what you preach’, lacht hij.