Afknijpen of samenwerken? Inkoopprocessen worden complex en cruciaal.

“Of het nu gaat om ICT en arbeid of om bedrijfsauto’s en potloden, de inkoop ervan is mijn verantwoordelijkheid”, zegt Rob van den Helder, CFO van transportbedrijf TNT. De CFO als inkoper? De meeste bedrijven hebben daar specialisten voor, soms zelfs in de Raad van Bestuur. Maar steeds vaker bemoeit ook de CFO zich ermee.

Dat heeft uiteraard alles te maken met de financiële belangen die ermee gemoeid zijn. De focus op kostenbeheersing van de laatste jaren heeft de betrokkenheid van de CFO bij het inkoopproces vergroot. Hoe groter een bedrijf, hoe groter de effecten van zuinige inkoop. “Het is belangrijk om ook via het inkoopproces kostenvoordeel te behalen”, zegt Van den Helder. “De CFO is in dit verband de aanjager die de organisatie hiervoor in beweging moet krijgen.”

Ook uit ander oogpunt is de rol van de CFO bij de inkoop niet zo vreemd. Een afdeling inkoop is doorgaans niet de sterkste in een bedrijf en ontbeert het zicht op de deelbelangen in afdelingen en business units. “De financieel directeuren en de CFO’s hebben de power om over de interne politiek binnen een bedrijf, de eilandjes, heen te stappen”, zegt Jan Hartevelt van het bureau CostFocus, dat bedrijven ondersteunt bij hun inkoopprocessen. “Ze hebben bovendien gezag. Als zij zeggen dat er 20 procent moet worden bespaard op inkoop, dan kan een inkoper met zo’n opdracht beter dingen gedaan krijgen binnen het bedrijf.”

AFKNIJPEN
Niet elke manier van kostenbesparing op inkoop is even interessant voor CFO’s. De meest gebruikte variant om te besparen op inkoop is het afknijpen van leveranciers. Een eeuwenoude methode die nog altijd werkt. Het vormen van inkoopcombinaties is in dit verband een bekend verschijnsel.

Hoe groter de af te nemen hoeveelheid producten of diensten, hoe hoger de kortingen. Naarmate een inkopende partij groter is, neemt ook de macht ten opzichte van de leverancier toe. Een relatief nieuwe variant in dit spel is de internetveiling. Leveranciers bieden hun waren aan op internet en de klant kan de beste aanbieding gewoon uitkiezen.

Deskundigen waarschuwen echter tegen al te hoge verwachtingen van dit nieuwe instrument. “Internetveilingen zijn een hype geworden, maar ze hebben een nadeel”, zegt Hartevelt. “Je verliest het menselijk contact met de verkopende partij. Daarmee neemt ook de kans toe dat je leveranciers helemaal uit het oog verliest. Als een verkopende partij vijf keer heeft meegedaan maar bot vangt, zal hij misschien de zesde keer niet meer mee willen doen. Terwille van de concurrentie moet je wel zorgen dat de verkopende partijen in beeld blijven.”

Prijsdrukken is hoe dan ook niet zonder gevaar. Steeds maar weer knijpen op de inkoop kan waardedaling tot gevolg hebben. Onder druk gezette leveranciers proberen hun geslonken marges te verhalen op hún leveranciers. “Als je al te grote druk uitoefent op de leverancier, wordt het voor hem ook schrapen”, vervolgt Hartevelt. “Dan kunnen er ongewenste neveneffecten optreden: langere levertijden, minder service, lagere kwaliteit.”

TIJDROVEND
CFO’s en financieel directeuren zijn in deze vorm van inkopen nauwelijks geïnteresseerd. Het is vooral uitvoerend werk. Het is bovendien tijdrovend, terwijl er weinig substantieel voordeel mee kan worden behaald. Zeker niet als de prijzen al scherp zijn.

Van den Helder kan na enig nadenken alleen een cultureel voordeel ontdekken in het drukken van de prijzen: het is goed voor het kostenbewustzijn. “Medewerkers worden er zich dan van bewust dat ze niet zonder nadenken kopietjes gaan draaien op een kleurenkopieermachine, en dat ze niet het duurste meubilair aanschaffen.”

Verder kan hij amper praktisch nut zien. “Alle beetjes helpen weliswaar, maar als je bespaart op praktische inkoop doe je dat meestal omdat het echt nodig is. Veel levert het niet op.

Stel dat je wilt besparen op je bedrijfsauto’s door de banden bij een goedkope bandenspecialist te betrekken. Het praktische nadeel daarvan kan dan zijn dat je medewerkers twee keer met de bedrijfsauto naar de garage gaan om zo op uitgaven voor banden te sparen: één keer voor onderhoud en een andere keer voor de banden. Maar dat doen ze in werktijd en ze moeten vaak nog een paar uur wachten ook. Dat werkt dus juist kostenverhogend.”

HOGE BOMEN
Een andere mogelijkheid om op de inkoop te besparen is interessanter voor CFO’s. Het gaat hier om het standaardiseren van processen. “Gebruik je drie soorten fineliners, dan kun je wellicht terug naar eentje”, illustreert Hartevelt. “Dat scheelt voorraad.”

Dit is precies wat Peter Fleurkens doet. Hij is directeur van een shared service center (SSC) voor drie papierfabrieken van verpakkingsfabrikant Kappa Packaging. Hij heeft bij deze vestigingen een verregaande standaardisatie doorgevoerd, met name op het gebied van IT. “Dat is slim zakendoen”, zegt hij. “Niet alles hoef je drie keer in te kopen en daardoor besparen wij aanzienlijk op de inkoop van IT en arbeid.

Een mooi voorbeeld zijn de softwarepakketten. We hadden driehonderd verschillende softwarepakketten. Door te standaardiseren hebben we dat kunnen terugbrengen tot 77. Van een kleiner aantal leveranciers nemen wij meer af, wat inkoopvoordeel oplevert. Daardoor kunnen we zelfs op het gebied van de kwaliteit wat hoger in de boom gaan zitten. Dan heb ik het nog niet over het beheer dat we uitsparen.

Hier is veel meer mee te verdienen dan met het drukken van de prijs.” Dat komt daar nog eens bovenop.

Met deze aanpak tasten CFO’s de organisatiestructuur in hun bedrijven aan. Waarmee de derde variant van inkopen is aangeboord: de organisatiestructuur zodanig aanpassen dat de minste goederen en diensten nodig zijn. Dat is moeilijk, want omstandigheden veranderen voortdurend en de bedrijfsorganisatie moet derhalve ook telkens worden aangepast om de voordeligste inkoop te realiseren.

De CFO zit als een soort organisatiedeskundige in dit proces. Steeds vaker wordt gekozen voor outsourcing van bedrijfsprocessen, zoals IT en productie. De gedachte is dat gespecialiseerde dienstverleners op dit gebied beter in staat zijn tot flexibele inzet en de juiste aandacht voor de uitbestede processen. Op papier klopt dat wel, maar in de praktijk pakt het nog wel eens anders uit.

Het probleem met outsourcing is dat geen bedrijf goed kan inschatten hoe de vraag naar dienstverlening zich op termijn zal ontwikkelen. Toch zullen er contracten moeten komen waarin bedrijf en outsourcer aard en omvang van de uit te besteden diensten afspreken. Daar moet ruimte in zitten voor aanpassingen. Het inbouwen van die ruimte kost uiteraard een paar euro. Hoe kleiner die ruimte, hoe goedkoper het contract. Maar goedkoop is in dit soort gevallen duurkoop, want dan gaat de outsourcer elke dienst waarin het contract niet voorziet, apart in rekening brengen.

KINDERZIEKTE
“Het is uiterst belangrijk dat je hierin de juiste balans weet te vinden”, zegt Van den Helder van TNT. “Je organisatie verandert voortdurend en de kunst is dat zowel het bedrijf als de outsourcer voldoende ruimte krijgen. Als je uitkomt op uurtje-factuurtje, loop je achter de feiten aan.”

Veel CFO’s hebben dit nog niet in de vingers. Uit recent onderzoek van de Meta Group onder IT-bedrijven in West-Europa blijkt dat veel bedrijven voetstoots aannemen dat outsourcing kostenvoordeel oplevert. Bij 80 procent van de bedrijven worden de kosten van outsourcing niet eens gemeten. Vooral op de korte termijn verwachten bedrijven toch kostenvoordeel. De hoogte daarvan kunnen CFO’s nog wel uitrekenen, maar hun rekensommen kloppen vaak niet.

Deskundigen denken juist dat outsourcing van strategische IT de kosten op een termijn van een of twee jaar behoorlijk zal kunnen opjagen. Bedrijven verliezen strategisch overzicht, raken afhankelijk van de externe dienstverlener of blijken meer kwijt te zijn voor sommige diensten dan wanneer ze de zaak in eigen beheer hadden gehouden. Wat de gevolgen zijn op de lange termijn, is onduidelijk. Het is moeilijk daar goede berekeningen over te maken.

Deskundigen wijten deze gang van zaken aan kinderziektes van outsourcing. “De uitbesteding wordt wel doorgerekend, maar niet alles wordt meegenomen”, zegt Ernst- Jan Bergman, partner van adviesbureau Accenture. “Net als bij een offerte voor het bouwen van een huis. Dan blijk je het garagepad te zijn vergeten, of het witten van het plafond. CFO’s hebben nog weinig ervaring met outsourcing. Bovendien is de materie zelf soms lastig. Als het bijvoorbeeld over IT gaat, hebben CFO’s vaak weinig weerwoord.”

Bergman adviseert om voor de aftrap van outsourcing heel goed na te denken over de doelstellingen ervan outsourcing. Het afknijpen van de externe dienstverlener is een afrader. “Toch zie je dat bedrijven vaak kiezen voor de goedkoopste oplossing”, zegt hij. “Veel bedrijven willen kostenbesparingen op korte termijn. Die komen er dan ook wel uit, maar een contract heeft vaak een looptijd van vijf tot zeven jaar. Na verloop van tijd komen dan de extra kosten.

Aan een CFO de taak om meer aan scenarioplanning te doen, zodat een bedrijf zich beter kan voorbereiden. Probeer contracten op te stellen die ervan uitgaan dat de kosten jaarlijks teruglopen en waarbij het financieel voordeel wordt gedeeld tussen leverancier en bedrijf.”

ZWARTEPIETEN
Van den Helder herkent de problematiek wel. TNT heeft ook leergeld betaald. Inmiddels heeft Van den Helder de zaken aardig onder de knie. “Outsourcing kan absoluut voordeel opleveren, als je er maar strak op blijft zitten. Zorg ervoor dat je bij één leverancier blijft. Maak niet de fout je organisatie te herbouwen omdat die leverancier moeite heeft om aan jouw vraag te voldoen.

Beter is het een paar maanden uit te trekken voor een oplossing, als er problemen ontstaan. Voorts moet je de zaak accountable zien te houden. Een bonusmalusregeling voor de dienstverlener kan geen kwaad. Dan heeft de leverancier er ook baat bij dat het goed loopt. Als je op het scherpst van de snede onderhandelt, krijg je alleen maar zwartepieten.”

Een lastig onderdeel is het meten van de voordelen van outsourcing. Bedrijfsstructuren worden vaak zodanig omgegooid dat de uiteindelijke situatie niet goed meer met het startpunt te vergelijken is. Technologie is vernieuwd, de aard van de dienstverlening is bijgesteld en de omvang is ook gewijzigd.

Van den Helder gebruikt externe benchmarks om zicht te krijgen op de kostenontwikkeling van de inkoop. “Ik weet wat een werkplek kost, maar de kosten voor de infrastructuur berekenen is al moeilijker. Over twee jaar is die niet meer te vergelijken met de historische situatie. Aan de hand van benchmarks moet de leverancier telkens bewijzen voordeel te kunnen genereren. Zit hij 20 procent boven het gemiddelde, dan heeft hij een probleem. Twee jaar geleden zaten we op nul. Nu meten we opnieuw en het lijkt erop dat we het beter doen.”

Is dit nu echt een taak voor de CFO? Het is duidelijk dat binnen een Raad van Bestuur of een managementteam iemand de verantwoordelijkheid op zich moet nemen. De CFO is vaak de enige die voldoende is uitgerust om dit te doen.

Maar velen zullen nog wel wat moeten bijleren, denkt Peter Fleurkens van Kappa Packaging. “De gemiddelde inkoper kijkt hoe hij extra korting of uitgestelde betaling kan krijgen. Maar op het niveau van een Raad van Bestuur of een managementteam moet gekeken worden hoe de organisatie zo kan worden ingericht dat er vanzelf kostenvoordeel op de inkoop ontstaat. Dat wordt moeilijk als je alleen een puur financiële achtergrond hebt. Je moet een brede interesse hebben. Ik ben bijvoorbeeld geen expert op het gebied van logistiek, maar ik zal er wel iets van moeten weten. Neem het hele proces van ‘order to cash’, daar zitten zo veel voordelen aan. Met inkopen heeft dit niets meer te maken, maar ik heb wel een inkoper nodig om de aanschaf van de systemen uit te onderhandelen. Het gaat in de financiële functie niet meer puur om de getallen. Slimmer werken, daar gaat het om.”