Acquisitiestrategie loont (Acquisitiestrategie, 11)

Een serie van elf blogs over acquisitiestrategie bij fusies en overnames.

BLOG – In dit laatste deel van deze serie over acquisitiestrategie kijk ik naar de belangrijkste uitdagingen voor het slagen van een acquisitie.

Door Maarten Vijverberg. Hij is consultant bij Clifton Finance en heeft ruim 30 jaar Corporate Finance ‘op de teller’. Hij is een ervaren adviseur voor familiebedrijven op het vlak van opvolging, fusie en overnames en governance vraagstukken

Er is al jaren een debat gaande over het economisch succes en de logica van overnames. Het algemene beeld is dat een groot deel van de acquisities mislukken. Schenk draagt in zijn artikel Modaliteiten van puur strategische fusies (2002) ook de redenen aan voor het mislukken van acquisities. Hij geeft aan dat er ondanks een goede strategie niet altijd een goede economie is bij overnames. Haspeslagh en Jemison gaven in 1991 al aan dat ondanks een goede voorbereiding vele acquisities niet de doelstellingen behalen die men voor ogen had.

Zij stellen dat de belangrijkste uitdaging voor het slagen van de acquisitie zijn:

• de consistentie met de bedrijfsstrategie;
• de kwaliteit van de acquisitiebeslissing;
• de mogelijkheid om te leren van eerdere acquisities;
• de integratie na overname.

Op integratie na een overname ga ik hier niet in, maar wel op de overige uitdagingen.

Consistentie met de bedrijfsstrategie

Een goede consistentie met de bedrijfsstrategie is belangrijk, zo menen Haspeslagh en Jemison. Met andere woorden; het wel of niet doen van een bepaalde acquisitie, alsook de aard van de acquisitie zelf, moeten in lijn zijn met hetgeen het bestuur voor ogen heeft met de onderneming. Een goed uitgewerkte acquisitiestrategie kan hier een zinvolle bijdrage aan leveren en vergroot op zijn minst de kans dat die consistentie met de bedrijfsstrategie ontstaat. Door het formuleren van de acquisitiestrategie denkt een organisatie immers goed na over welke redenen aan de acquisitie ten grondslag liggen. Ook zorgt een acquisitiestrategie ervoor dat de juiste criteria zijn geformuleerd die ten grondslag liggen aan de acquisities en kan de selectie van kandidaten nauwlettend plaatsvinden.

Kwaliteit van de acquisitiebeslissing

Ook de kwaliteit van de acquisitiebeslissing is van belang voor het welslagen van een acquisitie. Het is voor ondernemingen echter bepaald geen sinecure om die kwaliteit te kunnen garanderen. De besluitvorming bij acquisities is immers zeer complex. Dit komt doordat er een veelheid aan kwesties tegelijk speelt. De informatie wordt in een korte tijd verkregen en moet onder druk worden geanalyseerd. Er spelen bij de besluitvorming bovendien veel onzekerheden omdat de informatie eenzijdig wordt verstrekt door de verkopende partij. Maar ook zal een onderneming diverse veronderstellingen moeten doen ten aanzien van de toekomstige markt- en financiële ontwikkelingen, de organisatie et cetera. Doordat elke acquisitie op zichzelf staat is deze in die zin uniek. Er zijn dan ook geen eerdere precedenten om bij de besluitvorming op terug te vallen.

Door het stellen van de criteria en randvoorwaarden wordt het besluitvormingsproces aanzienlijk vereenvoudigd. De besluitvorming kan plaatsvinden aan de hand van de meetbare criteria en randvoorwaarden. Door het stellen van acquisitiecriteria worden de problemen netjes opgeknipt. Per criteria kan vervolgens een besluit worden genomen waardoor een bedrijf tijdens het acquisitieproces snel beslissingen kan nemen. Een acquisitiestrategie leidt kortom tot tijdwinst én tot een betere besluitvorming.

De mogelijkheid om te leren van eerdere acquisities

De vraag die zich voordoet is op welke wijze ondernemingen kunnen leren van het doen van meerdere acquisities. Kunnen er patronen ontstaan en ervaringen worden opgedaan waardoor de stappen in het acquisitieproces gemakkelijker kunnen worden doorlopen? De wetenschap kent vele voorbeelden van studies die het leren van acquisities onderzochten, met gemengde resultaten alom. Uit onderzoek blijkt dat organisaties verkeerde dingen kunnen leren van het verleden of op zichzelf goede leerervaringen foutief toepassen. Dit kan bijvoorbeeld doordat de nieuwe acquisitiesituatie kenmerken vertoont die niet vergelijkbaar zijn met eerdere ervaringen. In de praktijk lijken ondernemingen die veel overnames doen echter wel baat te hebben bij de opgedane ervaringen.

Om de leerervaringen te borgen, lijkt ook in dit geval de acquisitiestrategie uitkomst te bieden. Wie bewust bezig is met het formuleren van een strategie, zal daarin al snel de valkuilen en struikelblokken uit het verleden meenemen en proberen te omzeilen. Wie daarentegen de opportuniteit volgt en ad hoc beslissingen neemt wat betreft het wel of niet doen van een acquisitie, heeft minder kans en gelegenheid de geleerde lessen uit het verleden bewust toe te passen.

Acquisitiestrategie: cruciale voorwaarde voor succes?

De vraag tot slot is of een acquisitiestrategie zinvol is en de kans op economisch succes direct positief beïnvloedt? Het antwoord op deze vraag is niet eenvoudig. Aan de ene kant is het waar dat onderzoekers tot nu toe nog geen harde verbanden hebben kunnen aantonen tussen het hebben van een strategie en het vergroten van het succes. Dit komt waarschijnlijk doordat er heel wat factoren zijn die meespelen vanaf het moment dat een acquisitiestrategie wordt geformuleerd tot het tijdstip dat de overname daadwerkelijk plaatsvindt. Bovendien is het nagenoeg onmogelijk om vast te stellen of een succesvolle overname het directe gevolg is van een goed geformuleerde strategie, of dat het falen te wijten is aan een verkeerde integratie van de overgenomen partij.

Aan de andere kant kunnen we niet anders dan concluderen dat ‘waar het eten of gegeten worden’ is, een goede acquisitiestrategie wel degelijk loont. Het hebben van een acquisitiestrategie voorkomt in de eerste plaats dat overnames impulsief plaatsvinden en niet op een consistente strategie zijn gebaseerd. Maar ook vergroot het onherroepelijk de slagingskans. Een bedrijf dat weet waarom hij wil overnemen, heeft immers meer kans dat de acquisitie ook daadwerkelijk een toegevoegde waarde biedt, dan een bedrijf dat slechts op basis van opportuniteit handelt. Een goede acquisitiestrategie kan bovendien leiden tot risicospreiding als de ‘risk rewards’ van de acquisities goed in kaart wordt gebracht en kan – zoals gezegd – de besluitvorming vereenvoudigen.

Desalniettemin biedt een acquisitiestrategie geen garantie voor het welslagen van een overname. Maar het biedt ondernemingen wél een houvast om goed beslagen ten ijs het acquisitieproces in te gaan en verder vorm te geven. Als je het doet, doe het dan goed, lijkt het credo.

De blogs in deze serie:

1. Acquisitiestrategie bij fusies en overnames
   Formuleer vooraf een acquisitiestrategie als raamwerk kan dienen voor het acquisitieproces.
2. Economische redenen voor acquisitie
   De vier belangrijkste economische redenen voor een fusie of overname op een rij.
3. Strategische redenen voor acquisitie
   De zes belangrijkste strategische redenen voor een fusie of overname op een rij.
4. Niet-strategische redenen voor acquisitie
   Een fusie of overname heeft niet altijd een economische of strategische reden. Wat zijn de meest voorkomende?
5. Formulering van de acquisitiestrategie in de praktijk
   Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 1: formuleren van een ondernemingsstrategie.
6. Acquisitiestrategie: hoe formuleer je de strategische opties?
   Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 2: formuleren van de strategische opties.
7. Acquisitiestrategie: hoe vind je de ideale overnamekandidaat?
   Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 3: Acquisitiecriteria en -randvoorwaarden.
8. Acquisitiestrategie: selecte van de juiste fusie- of overnamekandidaat.
   Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 4: zoeken, analyseren en selecteren van de juiste acquisitiekandidaat.
9. Acquisitie-implementatie
   Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 5. Acquisitie-implementatie: benaderen, onderhandelen, finalisatie en prijs.
10. Onverwachte acquisitie-obstakels
    Op het laatste moment tijdens acquisitie-implementatie kunnen er onverwachte problemen komen.
11. Acquisitiestrategie loont
    Hoe zorg je dat die zorgvuldig geplande overname na de acquisitie ook daadwerkelijk een succes wordt?

Ontdek hoe je succesvol een bedrijf (ver)koopt

Ben je betrokken bij de (ver)koop van een bedrijf? Volg de cursus Actief in Overnames. Vermijd valkuilen, ontvang tips en maak de beste deal. Zorg dat jouw overname een succes wordt.

Lees meer

Literatuur voor hele serie:

• Bartel, J.C.K.W., Frederikslust van, R.A.I., en Schenk, H. (2002) ‘Fusies en Acquisities: Fundamentele aspecten van fusies en acquisities’, Elsevier, Amsterdam.
• Burger, E.,Witteveen D. (1998), ‘Acquisitiestrategie’, Deloitte &Touche, Intelligence, Amsterdam.
• Haleblian, J., and Finkelstein, S. (1999), ‘The influence of organisational acquisition experience on acquisition performance: a behavioural learning perspective’. Administrative Science Quarterly, 29-56.
• Haspeslagh, P., and Jemison, D.B. (1991), ‘Managing Acquisitions’, Free Press: New York
• Hayward, M.L.A. (2002), ‘When do firms learn from their acquisition experience? Evidence from 1990-1995’, Strategic Management Journal, 23: 21-39.
• Jansen, Ralph and Vijverberg, Maarten, ‘Determinants of acquisition learnings, a study of Dutch corporate acquisition 1997-2002’.
• Jensen, M.C. and W.H. Meckling (1976). ‘Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs and ownership structure’, Journal of Financial Economics, 3, 305-360.
• Mueller, D., C. (1969), ‘A theory of conglomerate mergers’, Quarterly Journal of Economics, 83, 643-659.
• Roll, R. (1986), ‘The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers’, Journal of Business, 59 (2): 197-216.
• Schenk, H. (1996), ‘Fusie-paradox, internationale concurrentiepositie, en overheidsbeleid’, in G.C. van Geest, et al., eds., ‘Fenomeen of fictie? Grote projecten breder beschouwd’, Delft University Press, 134-145.
• Schenk, H. (2002) ‘Fusies: omvang, reikwijdte en trends – een internationale inventarisatie’, in J.C.K.W. Bartel, R.A.I. van Frederikslust, Schenk, H., ‘Fusies en Acquisities: Fundamentele aspecten van fusies en acquisities’, Elsevier, Amsterdam.
• Schenk, H., ‘Modaliteiten van puur strategische fusies’, in: Witteveen, A., M. Zegveld en A. van Witteloostuijn, eds. (2002), ‘De Grote Lijn. Strategie en strategisch management’, Schiedam: Scriptum, pp. 156-179.
• Schenk, H. (2005), ‘Are International Acquisitions A Matter of Strategy rather than Wealth Creation?’ Forthcoming in International Review of Applied Economics.
• Sudarsanam, P. S. (2003), ‘Creating Value from Mergers and Acquisitions -The Challenges’, FT Prentice Hall.
• Vermeulen, F., and Barkema, H. (2001), ‘Learning through acquisitions’, Academy of Management Journal, 44 (3): 457-476.
• Vijverberg, M. W.C. en Mooren, F., (2000) ‘Onderhandelen bij de koop en verkoop van een onderneming’, Kluwer, Amsterdam.
• Vijverberg, M. W.C. en Schoenmakers, I., (2002) ‘Fusie en overname: ontnuchterende analyses en ervaringen uit de praktijk’, Bert Bakker, Amsterdam.
• Vijverberg, M.W.C. en Jansen, R. (2007) ‘Het leereffect van acquisities’, Fusie & Overname,1, 20-21, Amsterdam.

(deze tekst verscheen eerder op de site van Clifton Finance)