8 tips voor behoud goede en gemotiveerde medewerkers

Door Marcel Smeulders

Is overstappen lucratief?
Een bekend searchbureau, werkzaam in de financiële sector, heeft recentelijk onderzoek gedaan naar de salarisontwikkeling van professionals in de accountancy- en in de fiscale adviesbranche. Zij constateren dat het opvallend is, dat mensen die het afgelopen jaar overstapten naar een andere werkgever, een hogere salarisverhoging kregen dan degenen die hun werkgever trouw bleven. ‘Overstappen is lucratief’ is dan het statement.  Voor een searchbureau marketingtechnisch interessant natuurlijk maar laat u zich niet van de wijs brengen. Het krijgen van een hoger salaris bij een overstap is voor de meeste opstappers een logisch resultaat en wel of niet het directe gevolg van goede onderhandelingsvaardigheden. Een dergelijk resultaat is van alle tijden, goede of slechte. Relevanter zou een uitspraak zijn over de motivatie om de oude werkgever de rug toe te keren. Waarom veranderen van werkgever? Veranderen is immers niet gewoon. In het algemeen hebben mensen, zeker in economisch slechtere tijden, behoefte aan zekerheid. Vaak zijn de vertrekkers degenen die zoeken naar een ontwikkeling, naar meer ruimte, een geavanceerder automatiseringspakket, andere samenwerking- en overlegvormen, meer aandacht voor het eigen wel en wee, aanpassing van procedures of meer invloed op  zowel werkinhoud als op werktijden.

Schenk aandacht aan levensfasen
Het is belangrijk om een gedoseerde focus te hebben op het zittende personeel. En daar ook gedifferentieerd naar te kijken. Het is zinvol om in uw benaderingswijze als leidinggevende rekening te houden met de levensfase van uw medewerker. Maak eens zichtbaar voor uzelf hoe uw  organisatie/afdeling eruit ziet in termen van leeftijdsopbouw. In de globale benaderingswijze zijn  dan verschillende accenten gewenst. De volgende groepen kunnen worden onderscheiden, met daarbinnen voor een leidinggevende aandachtspunten die relevant zijn in de benadering:

De twintigers
De internet- of de millenniumgeneratie, soms  ook ‘screenagers’ genoemd. Zij zijn sterk op leren en ontwikkelen gericht. Ze ontdekken de wereld nog, moeten keuzes gaan maken en zijn bezig om eigen capaciteiten te verkennen met als belangrijke eis direct resultaat. Als leidinggevende  moet u veel afwisseling bieden, laten ontdekken  wat sterke of zwakke kanten zijn. Anderen zijn daarbij nodig om (in)zicht, maar ook greep te  krijgen op het functioneren. Een begeleider die corrigeert, coacht en bijstelt.

De dertigers
De pragmatische generatie, opgegroeid in een periode van economische groei. De dertigers zitten vaak in een levensfase van bouwen. De thuissituatie is vaak nog minder belastend. De dertiger is vitaal, energiek en trekt graag werk naar zich toe. Is makkelijk enthousiast en gemotiveerd te krijgen. De dertiger vertrouwt vaak op verstand, zoekt ontwikkelingsmogelijkheden, maar neemt nogal eens teveel verantwoordelijkheden op zich die te ver reiken. Het ontbreekt ook regelmatig aan inlevingsvermogen. Voor een leidinggevende is het van belang om zich te oriënteren op de persoonlijke behoeften van de dertiger. Stel hen in staat om persoonlijke keuzes te maken, maar biedt vooral ook een ontwikkelingsperspectief  binnen uw organisatie/afdeling.

De veertigers
Ook wel de verloren generatie genoemd. De bewustzijnsfase treedt aan. ‘Bouw’-activiteiten gaan afnemen. De sociale kring is meer routineus geworden. Kinderen beginnen het huis te verlaten. Op het werk is een eindpositie bereikt, er zijn geen grote stappen meer te verwachten. De vraag ‘is dit alles?’ speelt op. Geef als leidinggevende de veertiger ruimte om bij zichzelf te rade te gaan. Een crisis is tegelijkertijd ook een uitdaging, een ontwikkelingsopgave. Laten participeren in projecten, mogelijkheden om van taakinhoud te veranderen zijn activiteiten die kunnen worden ingezet. Probeer de horizon wat te verbreden, maar probeer vooral zelfwaardering in stand te houden.

De vijftigers en zestigers
Of de naoorlogse generatie, ook wel babyboomers of de ‘protestgeneratie’ genoemd. De oogstfase. Kinderen zijn vaak het huis uit, ouders vallen weg of hebben extra zorg nodig. Deze rust en stabiliteit vormt vaak een bron voor extra energie  en creativiteit. Er is afscheid genomen van de expansieve levensfase. Er is meer objectiviteit, er kan afstand worden genomen om moeilijke beslissingen te nemen. Een meer brede, minder  eenzijdige oriëntatie breekt vaak aan. De leidinggevende moet het mogelijk maken om ervaring  en vaardigheden in te zetten, bijvoorbeeld als  coach, begeleider voor jongeren. Stap niet in de  valkuil van eenzijdig ‘ontzie’- beleid. Blijf deze groep betrekken bij activiteiten.

####

Persoonlijke benadering
Als de economie weer echt aantrekt, dan dreigt  het vertrek van goed opgeleide medewerkers. Er komt weer ruimte op de arbeidsmarkt. Dat hoeven niet per definitie de jonge talenten te zijn, maar medewerkers die zich willen ontwikkelen en dat niet kunnen bij hun huidige werkgever. Jong en oud. In weerwil van de conclusies van  het hierboven beschreven onderzoek ligt de focus veelal dan niet op een salarisverhoging. Ontwikkeling, omringd zijn door kwalitatief goede collega’s, een leerrijke omgeving, afwisselend werk en bij een club horen waar je met trots over kunt spreken tegen vrienden en familie zijn veel belangrijker. Laten we ook niet vergeten dat 80 procent van de ontwikkeling, het leren, plaatsvindt op de werkplek. Daarmee is de impact van een leidinggevende van groter belang dan vaak in de praktijk wordt gedacht.

Het is echter geen éénrichtingsverkeer. Ook van de medewerker wordt een inspanning gevraagd  die niet alle medewerkers in huis hebben. De valkuil is dan onmiddellijk om geen energie meer te stoppen in deze medewerker. ‘Hij is niet bereid om een extra stap te zetten, om te leren, toont geen betrokkenheid’. Zelfreflectie bij u als leidinggevende is dan op zijn plaats. Is er wel actie ondernomen, daadwerkelijk gelegenheid geboden om te ontwikkelen? Is de situatie wel eens besproken?

Ruimte voor ontwikkeling en flexibiliteit
Het hier en daar beschreven herstel van de economie is nog pril en onzeker. Het is weliswaar lente, maar zoveel zwaluwen zijn er nog niet. Organisaties richten zich op dit moment nog vaak op het niet – of zo min mogelijk – afsluiten van vaste arbeidsovereenkomsten. Flexibiliteit is het toverwoord, een buffer van flexibele contracten (ZZPers, gedetacheerden, uitzendkrachten) wordt  ingezet als schil om de eerste groei te ondersteunen. Veel hoogopgeleide jongeren – de twintigers – lijken ook bewust te kiezen voor een zelfstandig ondernemerschap via een ZZP–status. Een dominante gedachte is, dat ze zijn teleurgesteld in het werken voor een baas. Ze zetten hoog in op zelfontplooiing, uitdaging en werkplezier. In essentie elementen waar een organisatie met ruimte  voor ontwikkeling prima mee uit de voeten kan.

Onderzoek wijst erop dat de verschillende generaties in een organisatie verschillend reageren op de periode van bezuinigingen. Vooral jonge medewerkers vinden ontwikkeling belangrijk. Bij oudere medewerkers zijn arbeidsvoorwaarden,  de zekerheid, belangrijk.  Een zeer ‘goed’ arbeidsvoorwaardenpakket heeft  ook zijn ‘slechte’ kanten. Bonussen, optieregelingen, premievrij pensioen, hypotheekkortingen: het zijn interessante arbeidsvoorwaarden, maar  ze houden werknemers ook gevangen in een gouden kooi. Zonder betrokkenheid bij de organisatie geeft dit een potentieel probleem. Mensen willen in essentie werken in een organisatie die hen  serieus neemt qua kennis en mens-zijn. Ze willen  betrokken, gehoord en vertrouwd worden en zich  kunnen ontwikkelen. Daar ligt de uitdaging. Het gaat dan om de psychologische binding, het psychologische contract en niet de arbeidsrechtelijke overeenkomst met de juridische binding. Per slot van rekening staat eigenlijk alleen een formele opzegtermijn een uitdiensttreding in de weg.

Tot slot
‘Goede Tijden, Slechte Tijden’. Organisaties die voortdurend investeren in hun medewerkers en aandacht geven, vanaf het moment dat ze binnenkomen tot het moment dat ze vertrekken, zullen altijd de boventoon blijven voeren. Dit zijn de organisaties die ‘goede’ tijden blijven houden.

8 tips voor de leidinggevenden in de persoonlijke benadering van de medewerker 

1 Daag een medewerker uit, geef kansen. Vaak ligt een leerkans opgesloten in het aan- bieden van een andere context. Is de context niet aanwezig dan zoekt de getalenteerde  medewerker zelf wel de context, bij een andere werkgever. 

2 Maak er een gewoonte van om feedback te geven en doe het oprecht. Geef feedback op het gedrag en daag uit om het te verbeteren. 

3 Stuur op datgene waar een medewerker goed in is, daar ligt de energie, de kracht. 

4 Val ze niet af, ook als de ontwikkeling even tegenvalt. Toon geduld. 

5 Geef informatie, wees transparant over de strategie, deel goed nieuws en slecht nieuws. Creëer daarmee betrokkenheid. 

6 Deel ook in aangename aspecten van het werk, meenemen naar een klant, ook als het een borrel, etentje of een voetbalwedstrijd betreft. 

7 Sta open voor ideeën, wees laagdrempelig. 

8 Geef een medewerker ruimte om te (blijven) groeien.

Drs. Marcel Smeulders is hoofd personeel & organisatie bij Grant Thornton Accountants en Adviseurs B.V.

Mis deze checklist niet: Goede controle van het grootboek: 7 tips voor controllers en CFO’s