8 kenmerken van duurzaam werkkapitaalmanagement

Uit onderzoek van KPMG onder 500 multinationals, in de periode van 1987 – 2009, blijkt dat in tijden van stagnatie/recessie het werkkapitaal verbetert. Echter in de periode erna, tijdens de economische opbloei, verslechtert de werkkapitaal performance. In de praktijk zien we dit ook terug; zodra de omzetten aantrekken, verslapt de aandacht voor werkkapitaalverbetering. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de werkkapitaalverbeteringen onvoldoende duurzaam verankerd zijn binnen de organisatie. Dit artikel gaat in op de vraag hoe u werkkapitaalmanagement duurzaam kunt verankeren binnen uw organisatie.

Een gebalanceerde aanpak
Werkkapitaalverbetertrajecten worden veelal in een crisissituatie gestart en zijn gericht op korte termijn verbeteringen. De urgentie zorgt er voor dat de doorlooptijd beperkt is, maar vermindert de kans op duurzame verankering. Dit hangt samen met de manier waarop een werkkapitaal verbeterproject wordt aangepakt.

Ervaring leert dat de betrokkenheid van medewerkers en acceptatie van de gekozen oplossingsrichting belangrijk zijn om een duurzame werkkapitaalverbetering te realiseren. In de praktijk zien we vaak dat de gekozen aanpak niet is afgestemd op de organisatie. De vraag staat daarbij centraal in hoeverre de organisatie zelf in staat is om op een beheersbare, efficiënte en effectieve wijze verbeteringen op dit gebied te realiseren.

Het vertrekpunt om de juiste aanpak te bepalen is het volwassenheidsniveau van werkkapitaalmanagement binnen de organisatie. Dit volwassenheidsniveau is afhankelijk van de kwaliteit en effectiviteit van werkkapitaalmanagement op het gebied van organisatie inrichting, medewerkers, processen, tooling en rapportages. We onderscheiden hierbij de volwassenheidsniveaus van ‘passief’ tot en met ‘geoptimaliseerd’.

Hoe hoger het volwassenheidsniveau, des te belangrijk is het om een decentrale coördinatie te kiezen. Een self-assessment benadering sluit hierbij goed aan, aangezien optimaal gebruik wordt gemaakt van aanwezige kennis en invloed van medewerkers op de mogelijke oplossingsrichtingen. Als er sprake is van een passief werkkapitaalmanagement is een topdown aanpak (met centrale coördinatie) vaak zinvoller, omdat mogelijke verbeteringen sneller geïdentificeerd worden, waarbij decentraal input geleverd wordt.

Daarnaast dient de methodiek ook afgestemd te worden op de complexiteit van de organisatie. Bij een lage complexiteit kan sneller en pragmatischer invulling gegeven worden aan een verbetertraject dan bij een complexere organisatie. Indien sprake is van een internationale BU structuur, met een grote verscheidenheid aan diensten/producten is een self assessment meer vanzelfsprekend. Hierbij ligt de nadruk op kennisdeling, best practices en eigenaarschap van de te realiseren verbeteringen. Bij een lage organisatiecomplexiteit kan een aanpak ontwikkeld worden bij één onderdeel, waarna het ontwikkelde model via een roll out ingevoerd kan worden binnen alle organisatieonderdelen (‘one approach fits all’).

Integrale benadering van werkkapitaalverbetering
Intensiever debiteurenbeheer of het oprekken van crediteurentermijnen zijn typische quick wins. Structurele verbeteringen zijn hiermee nog niet gerealiseerd. Dit kan alleen wanneer een goed fundament aanwezig is, waarbij organisatie inrichting, medewerkers, processen, tooling en rapportages op elkaar zijn afgestemd. Focus op enkele onderdelen zal niet of beperkt tot een blijvend resultaat leiden.

8 kenmerken van geoptimaliseerd werkkapitaalmanagement:

1. Op corporate niveau is beleid ontwikkeld met duidelijke richtlijnen voor de hele organisatie
Kenmerk van geoptimaliseerd werkkapitaalmanagement is een totaalpakket van beleid en procedures in lijn met de organisatiestrategie. Dit beleid wordt gedragen door het management en is de basis om het eigenaarschap binnen de organisatie vorm te geven en duurzaam in de ‘vezels’ van de organisatie te implementeren.

2. De drivers van werkkapitaal prestaties worden begrepen door de organisatie
Succesvol verbeteren van werkkapitaal staat of valt met inzicht in de drivers van werkkapitaal performance. Een belangrijke basis wordt gelegd als de organisatie werkkapitaal drivers binnen het verkoop-, voorraad- en inkoopproces begrijpt. Voorbeelden hiervan zijn onderhandelde betaaltermijnen en betaalkortingen, frequentie en tijdshorizon van betaalruns, eindproducten die lang liggen en een lage contributiemarge hebben. Dit kan alleen als medewerkers gericht zijn op het continue realiseren van verbeteringen, kennis gedeeld wordt binnen de organisatie en specifieke training krijgen op dit gebied.

3. Er is helder eigenaarschap van werkkapitaal en de onderliggende processtappen
Het managen van werkkapitaal omvat de gehele organisatie, waarbij een gezamenlijk doel en goede afstemming tussen functies, processen en systemen van groot belang is. In de organisatiestructuur zal werkkapitaal specifiek geadresseerd dienen te worden. Dit is noodzakelijk om de slagkracht te vergroten van de eindverantwoordelijken en helderheid in de gemaakte keuzes te verschaffen. Voorwaarde is dat het eigenaarschap helder is en de onderliggende processtappen gedefinieerd zijn. Bij het eigenaarschap zijn specifieke werkkapitaal doelstellingen geformuleerd.

4. SMART doelstellingen zijn geformuleerd, ondersteund door consistente KPI’s
In het beleid zijn doelstellingen geformuleerd, ondersteund door consistente financiële- en operationele Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Op corporate niveau is dit een beperkte set van werkkapitaalindicatoren, waaronder in ieder geval Days Sales Outstanding (DSO), Days Payable Ouststanding (DPO) en Days Inventory Outstanding (DIO) aangevuld met enkele indicatoren die een ‘forward looking’ karakter hebben. Op lagere niveaus in de organisatie zijn deze indicatoren gecascadeerd en gericht op verbetering van het werkkapitaal. Om doelstellingen te realiseren zal een vertaalslag naar het beoordelings- en beloningsbeleid gemaakt moeten worden.

5. Belonings- en beoordelingsstructuur weerspiegelen belang van “cash” binnen de organisatie
De belonings- en beoordelingsstructuur dient het belang van ‘cash’ binnen de organisatie te weerspiegelen. Dit kan plaatsvinden door de in het voorgaand punt besproken gecascadeerde KPI’s van een target te voorzien. Een voorbeeld hiervan is dat sales- en accountmanagers verantwoordelijk worden gehouden voor ‘betaalde omzet’. Om dit belonings- en beoordelingproces te faciliteren is een consistente prestatiemeting noodzakelijk.

6. Prestaties worden consistent gemeten en gerapporteerd door de organisatie
Continue monitoring, rapportage en een heldere analyse van werkkapitaal indicatoren zorgen voor de benodigde transparantie. Standaard rapportages zijn gebaseerd op een vaste set van financiële en operationele prestatie indicatoren. Veelal sluiten rapportages niet aan bij de behoefte van de financiële managers en zijn onvoldoende actiegericht om bij te kunnen sturen door het topmanagement. Afstemming van standaard rapportages per doelgroep en juiste tooling biedt hiervoor de basis.

7. De organisatie heeft de juiste ondersteunende tools in gebruik
De juiste tools voor werkkapitaalmanagement zijn enerzijds gericht op ondersteuning van de geld- en goederenbeweging (transactieverwerking). De huidige ERP pakketten voldoen hier ruimschoots aan in standaard oplossingen. Echter zal ook de management informatie voorziening afgestemd moeten worden op behoefte van de verschillende belanghebbenden, zoals sales, accountmanagement, supply chain management, financiën en algemeen management. Daarnaast zullen tools ingezet moeten worden om tijdige en betrouwbare (cashflow en demand) forecasts te kunnen leveren. De juiste tooling is gebaseerd op en geeft inzicht in de belangrijkste drivers van werkkapitaal. Hiermee wordt het inzicht vergroot en kan de organisatie werkkapitaal beheersen en structureel verbeteren.

8. Medewerkers hebben specifieke training ontvangen en het delen van kennis gebeurt effectief
Als er binnen de organisatie een ‘cash cultuur’ heerst, dan begrijpen medewerkers het belang van cash en handelen hier in de dagelijkse operatie naar. Om dit te bereiken zijn managementaandacht, sturing, beoordeling, maar zeker ook specifieke training nodig. Dit gaat verder dan de financiële functie: een training ‘Werkkapitaalmanagement voor non-financials’ draagt hier bijvoorbeeld aan bij. Aan uitwisseling van best practices en het delen van kennis zal aandacht besteed moeten worden. Dit kan bijvoorbeeld door een corporate knowledge & learning center gefaciliteerd worden.

Eerder gepubliceerd op 28 september 2010

Auteurs Drs. Jacqueline Bongartz en Drs. Jeroen Otten waren destijds partners bij KPMG Advisory en eindverantwoordelijk voor het Cash & Werkkapitaal propositie voor KPMG N.V.. Beiden hebben ruime ervaring met werkkapitaal verbetertrajecten bij (inter)nationale organisaties in verschillende sectoren