7 trends in finance voor 2016

Data-analyse en informatievoorziening. Loek Meijers (Partner bij ConQuaestor) ziet dit als verreweg de belangrijkste trend die speelt voor CFO’s en hun teams. “Ervan uitgaande dat de financieel-administratieve basis goed op orde is, is de verschuiving van de rol van CFO naar informatiemakelaar een enorme trend. In dit nieuwe tijdperk, moet de CFO zorgen dat hij of zij de regisseur van de datastromen blijft, ongeacht de bron waar de data vandaan komt of de hoeveelheid data die ongestructureerd is. De grote vraag daarbij is hoe finance kan voldoen aan de behoefte van de business, en toch in control kan blijven als de snelheid sterk wordt opgevoerd. Wat voor soort bedrijf je ook bent, je krijgt hiermee te maken. ‘The internet of things’ leidt tot enorme datastromen. De CFO begeleidt dat proces of leidt het tot wasdom. Of iemand anders doet het voor hem.”

Een logische vraag is of finance wel in de lead moet zijn van deze transitie. Meijers: “Ik zou zeggen van wel. Op dit moment haalt bijna iedere functie zelf (big) data binnen. De vraag is of dat slim is, ik denk dat het beter is dat finance het coördineert. Maar het vereist wel een verandering van mindset: de financial zal met meer onzekerheid moet leven dan hij/zij gewend is en prettig vindt.”

Waar het gaat om rapporteren en de CFO als informatiemakelaar is dit een andere trend, die Frank Geelen (Partner CFO Services bij Deloitte Consulting) duidelijk ziet binnen veel bedrijven. “Wat finance al heel lang doet met de financiële cijfers, gaat ze nu ook snel doen voor niet-financiele informatie: het zorgen voor adequate primaire vastlegging, consolidatie en rapportage hiervan. Als het goed is ook met een verbeterde analyse waardoor het inzicht bij de gebruikers van de informatie toeneemt.”

Een thema dat jarenlang van de agenda verdwenen was keert terug in 2016. Albert Allmers (Oprichter & Directeur FinanceFactor) merkt nu al dat er momenteel een grote vraag is naar financieel talent. Een vraagstuk dat wel bij veel bedrijven speelt, is hoe zij het gaan inrichten. “Gedurende de crisis hebben bedrijven afscheid genomen van veel mensen om te bezuinigen”, aldus Allmers. “Nu ze weer mensen gaan inhuren moeten ze besluiten of ze gaan werken met vaste mensen of met een flexibele schil. Ik denk dat ze vooral voor die tweede optie zullen gaan, dus werken met interim-mensen en lean teams en minder met vaste posities. Het invullen van de talentmanagementstrategie staat zeker op de agenda van de CFO in 2016.”

Er is een duidelijke kentering op gang met betrekking tot de hoeveelheid belasting die je als onderneming betaalt, constateert Frank Geelen. “Het doel is niet langer zo weinig mogelijk te betalen maar een ethisch verantwoord en uitlegbaar bedrag. Dit vereist een andere benadering en ook wel discussie en inzicht over wat dan ‘ethisch’ en ‘uitlegbaar’ is.” 

Een andere beweging die Frank Geelen waarneemt is een toenemende belangstelling voor risicomanagement. Geelen: “Voor de meeste Nederlandse multinationals is de verplichte audit-rotatie nu voorbij en is dat tevens een soort van nieuwe start om weer eens te kijken naar hoe zij het risicomanagement binnen hun organisaties kunnen verbeteren. Er gelden wel verschillen per industrie: bij de banken en verzekeraars is dit, zoals bekend, een zeer hot thema, maar ook bij andere organisaties staat risicomanagement – en risk-reporting – hoog op de agenda.”

Innovatie. “Dit is zowel een thema voor de organisaties zelf – en hoe finance hieraan bijdraagt – maar ook voor de financefunctie zelf”, constateert Frank Geelen. “Innovatie is ‘hot’, zeker in West-Europa en de VS. Deze trend is vooral gedreven door nieuwe businessmodellen en nieuwe technologieen. Het is voor de CFO echt heel belangrijk om hierin mee te gaan of dit zelfs te drijven.”

Loek Meijers herkent ook de grote aandacht voor innovatie. De vraag voor finance is hoe goed zij nieuwe businessmodellen begrijpen. Omgaan met onzekerheid speelt hier ook een rol. “Wanneer de business een nieuwe businessmodel gaat neerzetten – laten we zeggen dat een handel in kantoormeubelen verschuift naar een bedrijf in kantoorinrichting – brengt die transitie veel onzekerheid met zich mee. Hoe flexibel ben je als finance om die omslag te maken? Ben je een anker dat de organisatie op sleeptouw moet nemen? Of ben je een businesspartner die meedenkt en de transitie in goede banen leidt?” 

De toename van M&A-transacties, zowel in volume als in waarde, zal zich na een record 2015 naar alle waarschijnlijkheid doorzetten in 2016. Die toename wordt onder andere veroorzaakt door verbeterde economische vooruitzichten. Bovendien zijn de balansen van bedrijven na de kredietcrisis versterkt en is er daardoor veel kasgeld beschikbaar is, tevens kan er goedkoop geleend worden. Tel daar bij op dat beleggers naarstig op zoek zijn naar rendement.

Tegen deze achtergrond is het denkbaar dat kapitaalmarkten, of bijvoorbeeld de CEO, druk uitoefenen (op de CFO) om mee te gaan in deze trend. 

Volgens Gosse Boon (vml CFO Nutreco) hoeft dat geen probleem te zijn als acquisities organische groei complementeren en bovendien naadloos passen in de strategie van de onderneming. Daarbij is succes meer verzekerd als acquisities met regelmaat plaatsvinden, bijvoorbeeld als onderdeel van een ‘buy and build’ aanpak. “Zo’n programmatische acquisitiestrategie creëert bewezen meer waarde dan bijvoorbeeld de eenmalige ‘transformational strategic bet’”, aldus Boon. “Naast ‘strategic fit’ is het belangrijk te testen of de acquisitie past in het financiële raamwerk waarbinnen de onderneming opereert, bijvoorbeeld waar het gaat om de maximale schuld/winst-verhouding. Wat betreft de acquisitiedoel zelf, is een goed medicijn tegen transactiekoorts het beschikbaar hebben van vooraf geaccordeerde financiële en niet financiële criteria. Financiële criteria betreffen bijvoorbeeld het minimaal te behalen rendement en niet-financiële criteria de kwaliteit van het management en de governance.”

Verder, stelt Boon, is het cruciaal dat post-merger-integratie vanaf het begin een integraal onderdeel is van het acquisitieproces. Ten eerste om ervoor te zorgen dat de target, in de markten waarin het opereert, substantieel beter af is met, dan zonder de overname. En ten tweede dat kostensynergieën worden gerealiseerd. “Tot slot is het goed dat men zich blijft realiseren dat circa 70 procent van de acquisities geen waarde creëert voor de koper. Het testen, door de CFO, van een acquisitievoorstel tegen vooraf gedefinieerde strategische en financiële criteria en het zorgdragen voor een gedetailleerde post-merger-integratie-aanpak helpt om bij de winnende 30 procent te zitten!”