6 principes om uw boodschap te laten beklijven

 

 

Hoe komt u tot de wezenlijke kern van uw ideeën? Een geslaagd advocaat zegt; Als ik tien punten aanvoer, zal de jury er geen een onthouden, ook al zijn ze alle tien prima.’ Schrappen, schrappen en nog eens schrappen, zodat u de kern overhoudt, daar komt het op aan. Genadeloos prioriteiten stellen is het devies. 

 

Southwest Airlines is een bedrijf dat de kern gevonden heeft. Elke luchtvaartmaatschappij wil graag zijn kosten terugdringen, maar Southwest doet het al tientallen jaren. Wil het bedrijf hierin slagen, dan moet het duizenden medewerkers coördineren, van marketeers tot bagagepersoneel. Om dat te doen heeft Southwest een Commander’s Intent, een kern die als leidraad dient bij de coördinatie, namelijk: ‘Wij zijn dé goedkope maatschappij’. 

 

Deze leidraad staat aan  de basis van alle beslissingen. Stel dat een marketeer het kantoor van de CEO binnenloopt en zegt dat passagiers op de vlucht van Houston naar Las Vegas een licht gerecht willen en nu alleen maar pinda’s krijgen, en dat zij caesarsalade met kip aanbeveelt, wat zal de CEO dan zeggen? Die zal zeggen: ‘Worden wij door die caesarsalade met kip dé goedkope maatschappij van Houston naar Las Vegas? Zo niet, dan kun je die salade wel op je buik schrijven.’ Hiermee geeft de CEO het eenvoudige gezegde een duidelijk handvat; wij willen dé goedkope maatschappij zijn, ook al moeten we doelbewust sommige wensen van onze klanten veronachtzamen. 

 

Overigens wordt Southwest verrassend genoeg beschouwd als een prima werkgever. Verrassend omdat het niet zo prettig lijkt om voor zo’n cententeller te werken. Het kernidee ‘dé goedkope maatschappij’ zegt dus niet alles over Southwest, maar dient al wel ruim dertig jaar als zeer nuttige leidraad voor alle medewerkers.  

 

 

Hoe kunt u de aandacht van uw publiek trekken en hun belangstelling vasthouden als u iets langer nodig hebt om uw idee over het voetlicht te brengen? Door hun verwachtingspatroon te doorbreken. Door iets te vertellen wat tegen hun intuïtie indruist. Of hun aandacht te trekken met een element van verrassing, een emotie waardoor ze alerter worden en zich beter concentreren. Koppel iets onverwachts aan uw kernprincipes en u heeft een ijzersterke combinatie. 

 

Het warenhuis Nordstrom staat bekend om zijn uitstekende klantenservice, en daar gaan ze verder in dan concurrenten. Ze willen koste wat het kost dat de klant tevreden is, desnoods ten koste van de efficiëntie. Om nieuwe medewerkers dit bij te brengen worden bij Nordstrom verhalen verteld over de onverwachte service die medewerkers, binnen het bedrijf bekend als ‘Nordies’ leveren:

? De Nordie die vrolijk artikelen die waren gekocht bij Macy’s (de concurrent) als cadeautje inpakte voor de klant.

? De Nordie die geld teruggaf voor sneeuwkettingen, hoewel Nordstrom helemaal geen sneeuwkettingen verkoopt. 

 

Voor nieuwe medewerkers is het een absurd idee om cadeaus van een andere winkel in te pakken. Het ligt ver buiten hun opvattingen van goede service. De verhalen vormen daarmee een goede eerste stap om het ‘goede service’-concept van nieuwe medewerkers te vervangen door het concept van ‘Nordstrom-service’. 

 

 

Hoe kunt u uw ideeën duidelijk maken? Door ze uit te leggen in concrete, universele taal. Daar gaat het vaak mis bij zakelijke communicatie. ‘Synergie’, ‘strategie’, ‘hands-on’, ‘bottom-up’; vaak zijn ze zo dubbelzinnig dat ze elke betekenis verliezen. Experts hebben van zichzelf niet door dat ze in onbegrijpelijk vakjargon praten. Ze lijden aan de Vloek van Kennis. Van nature beklijvende ideeën wemelen van de concrete beelden, want onze hersenen zijn erop gebouwd om concrete gegevens te onthouden. Concreet formuleren is de enige manier om te zorgen dat uw idee voor iedereen in het publiek hetzelfde betekent. 

 

Toen Boeing in de jaren zestig de lancering van het ontwerp van het 727-passagiersvliegtuig voorbereidde, formuleerde het management met opzet een concreet doel: de 727 moet plaats bieden aan 131 passagiers, non-stop van Miami naar New York City vliegen en landen op baan 4-22 op La Guardia (deze baan werd gekozen om zijn lengte, minder dan een mijl, veel te kort voor bestaande passagiersvliegtuigen). Met zo’n concrete doelstelling kon Boeing effectief het handelen van duizenden experts coördineren in verschillende aspecten van werktuigbouw en productie. Stelt u eens voor hoeveel moeilijker het was geweest om een 727 te bouwen met als doel ‘het beste passagiersvliegtuig ter wereld te bouwen’.  

 

 

Hoe zorgt u dat mensen uw  ideeën geloven? Als de algemeen directeur van de gezondheidsdienst een praatje houdt over volksgezondheid geloven de meeste mensen zijn ideeën zonder voorbehoud. Maar in alledaagse situaties heeft u vaak niet zoveel gezag. Ideeën moeten hun eigen geloofwaardigheid hebben. U moet mensen altijd gelegenheid geven uw ideeën te toetsen of uit te proberen. Om iets te beargumenteren, grijpen de meeste mensen instinctief naar harde cijfers, maar dit werkt vaak juist averechts. 

 

In het enige debat van de presidentsverkiezingen van 1980 tussen Ronald Reagan en Jimmy Carter had Reagan de stagnerende economie in allerlei cijfers kunnen vatten, maar hij stelde gewoon een eenvoudige vraag waarmee kiezers zelf de proef op de som konden nemen: ‘Voordat je gaat stemmen moet je je gewoon afvragen of je beter af bent dan vier jaar geleden.’ 

 

 

Hoe zorgt u dat uw boodschap mensen na aan het hart komen te liggen? Door te zorgen dat ze iets voelen. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen eerder iets geven voor een behoeftig individu dan voor een hele arme streek. We zijn geprogrammeerd om iets te voelen voor mensen, niet voor abstracte zaken. Soms moet je zoeken naar de juiste emotie om te kanaliseren. Met angst krijgt je tieners nauwelijks zover dat ze stoppen met roken. Het lukt beter als je hen overtuigt van de leugenachtigheid van de tabaksindustrie. 

 

In de jaren tachtig werd Dan Syrek, onderzoeker van afvalproblematiek, ingehuurd door de staat Texas om het grote probleem van zwerfafval op te lossen. Zijn doelgroep bestond uit macho’s die niets te winnen hadden bij niet vervuilen. Syrek wist dat de beste manier om het gedrag van de typische macho te veranderen was om hem ervan te overtuigen dat mensen zoals hij geen afval dumpten. Zijn campagne met de slogan ‘Don’t mess with Texas’ liet in reclamespotjes Texaanse ‘harde jongens’ zien die vervuilers aanpakte. Tijdens de vijf jaar dat de campagne liep, verminderde het zichtbare afval met 72 procent en de hoeveelheid blikjes langs de Texaanse wegen met maar liefst 81 procent. Syrek had de juiste snaar weten te raken. 

 

 

Hoe zorgt u dat mensen consequenties verbinden aan uw ideeën? Door een verhaal te vertellen. Brandweerlieden wisselen na elke brand hun ervaringen uit en vergroten hiermee hun ervaring: na jaren van zulke verhalen beschikken ze over een rijker corpus van kritieke situaties waarmee ze te maken kunnen krijgen, én de geschikte respons op zulke situaties. Onderzoek wijst uit dat u zich beter redt uit een situatie, als u deze in uw hoofd reeds hebt doorlopen. Luisteren naar verhalen is een soort vluchtsimulatie, waardoor u sneller en doeltreffender kunt reageren.  

 

Neem dit verhaal dat een Xerox-kopieerapparaat reparateur vertelde aan zijn collega’s. Het verhaal begint met een mechanische verandering door kopieerapparaat reparateur fabrikanten in een poging te voorkomen dat meerdere componenten zouden doorbranden door een piek in de netspanning: ‘de nieuwe XER-bordconfiguratie zou voorkomen dat het bord doorbrandde in geval van een dicorotronstoring. Nu wordt de 24-voltvergrendeling van elektrische schakelingen in werking gezet op de zwakstroomvoeding waardoor het apparaat wordt uitgeschakeld. Als je het apparaat weer start, krijg je een Eo53-foutmelding.’ De reparateur vertelt verder over hoe Eo53 een misleidende foutmelding bleek te zijn, en hij het probleem uiteindelijk toch wist op te lossen.

 

Waarom was dit een interessante verhaalvorm voor deze mannen? Omdat zijn maten mee konden denken. Hij gaf ze precies genoeg informatie om zelf te bedenken hoe ze de situatie hadden aangepakt. De mensen in de kantine die niet op de hoogte waren van de misleidende Eo53-foutmelding waren dat nu wel. Met andere woorden, dit verhaal is zowel amusant als instructief. 

 

Verhalen kunnen bijna in hun eentje de Vloek van Kennis wegnemen. Ze zijn bijna altijd concreet. De meeste bevatten ook elementen van gevoel en het onverwachte. Maar het is niet genoeg om alleen een goed verhaal te vertellen: Het verhaal moet uw kernboodschap reflecteren. Verhalen hebben de enorme dubbele kracht van simuleren en inspireren. En meestal hoeven we niet eens veel creativiteit te gebruiken om deze krachten te gebruiken – we moeten gewoon leren de juiste te spotten uit de verhalen die iedere dag ons pad kruisen.