6 manieren om meer omzet te halen in moeilijke markt

 
Meer rendement uit sales en een betere omzet: iedereen wil het, maar wie lukt het ook echt? “Ja, maar de crisis…”, zal menigeen tegensputteren, maar dat argument telt niet. Ook in een teruglopende en veranderende markt kan een organisatie altijd nog de beste en onderscheidend zijn, waardoor het met hen wel goed gaat terwijl de concurrentie worstelt. Zes tips om dat te doen:

1. Vind de latente pijn en los deze op
Uit een enquête van The Brown Paper Company onder meer dan vijfhonderd commerciële professionals bleek dat 78 procent van de vragen die salesmensen aan klanten stelden, gesloten vragen zijn. Een gemiste kans. Een autoverkoper achterhaalt bijvoorbeeld met de vraag “zoekt u een vierdeurs of vijfdeurs auto?” nooit de achterliggende behoefte van de klant. Door open vragen te stellen, te luisteren naar de klant en daarop weer de juiste vervolgvragen te stellen lukt het wel deze ‘latente pijn’ van de klant te achterhalen.

Met deze informatie genereert een onderneming extra omzet, bijvoorbeeld door cross- of upselling. Het gaat dan verder dan alleen bijvoorbeeld de auto zelf, maar betreft ook de diensten eromheen. Deze auto moet immers ook onderhouden worden en verzekerd. Maar werkelijk van alles is een extra service aan de klant te maken. Finance kan helpen deze processen inzichtelijk te maken, maar ook in de financiële processen zelf zijn mogelijkheden om de dienstverlening te verbeteren. Een heel makkelijk voorbeeld is bijvoorbeeld door te zorgen dat er geen verrassingen in de factuur staan.

2. Grijp de factuur aan als contactmoment
Het onderscheidend vermogen in het bedrijf zit niet alleen in de sales- en marketingorganisatie, maar in tal val van aspecten die helaas nog vaak ongemerkt precies hetzelfde zijn als de concurrentie. Neem bijvoorbeeld een factuur die je naar de klant stuurt. Plak eens vijf facturen van je concurrenten naast elkaar en waarschijnlijk zie je: ze zijn allemaal hetzelfde. Maar zo’n factuur is ook een mooie gelegenheid om de klant te bedanken en deze in dikgedrukte letters nog eens een interessante open vraag te stellen. Bijvoorbeeld over service, om daarmee het bedrijf haar dienstverlening nog eens extra onder de aandacht te brengen. Elk contactmoment is een commercieel moment, dus ook het versturen van de factuur. Het is bovendien een mooi voorbeeld van hoe simpel onderscheidend vermogen soms al is te realiseren. Maar let op, dit is wel pas het begin. Echt onderscheidend zijn vraagt creativiteit en eigenlijk zou je de hele organisatie moeten doorlichten op onderscheidend vermogen.

3. Zoek naar ‘gouden stippen’
Waar is jouw organisatie onderscheidend? Op plekken waar deze onderscheidend is en meer waarde toevoegt dan de concurrentie, zijn ‘gouden stippen’ toe te kennen. Elke organisatie is opgebouwd uit allemaal elementen. Dit kunnen tastbare elementen zijn, zoals producten, diensten, processen en documenten. Maar ook de meer ongrijpbare culturele aspecten, zoals houding en gedrag, mindset en taal van de organisatie. Samen vormen zij de totale puzzel van het DNA van de organisatie. Onderscheidende aspecten binnen elementen kunnen voorzien worden van een gouden stip. Bijvoorbeeld de eerdergenoemde factuur, als deze werkelijk onderscheidend is. Gouden stippen zijn leukere en slimmere processen die de klant verrassen. Of een unieke proactieve manier waarop deze tegemoet wordt getreden. Wanneer het in kaart brengen van de organisatie zo’n tachtig gouden stippen oplevert, dan is een bedrijf al op de goede weg en heeft het toekomstperspectief. Maar het kan altijd beter natuurlijk.

4. Beleef onderscheid vermogen gemeenschappelijk
Gouden stippen ontstaan in de hele organisatie, van de salesafdeling tot HR en finance & accounting. Zo is iedereen medeverantwoordelijk voor de marketing in een organisatie. Voor de afdeling marketing zijn de gouden stippen uiteraard ook zeer belangrijk. Zij kunnen er de belangrijkste aspecten uithalen en daarover communiceren naar de buitenwereld. Zij hoeven dan niet meer te liegen over iets wat je als organisatie graag zou willen zijn maar niet bent. Maar intern moeten niet alleen de belangrijkste, maar alle gouden stippen bij iedere medewerker bekend zijn. Pas door het omarmen en gemeenschappelijk beleven van het organisatie-DNA door alle medewerkers komt dit echt tot leven en zal de klant het ook herkennen.

Hier stopt het werk overigens niet. Gouden stippen moeten voortdurend ontwikkeld worden. Door veranderende behoeftes van klanten, innoverende en kopiërende concurrenten verbleken gouden stippen langzamerhand en voordat je het weet ben je jouw onderscheidend vermogen kwijt. Wanneer de klant het onderscheid niet meer kan maken en het deze niet meer uitmaakt waar deze koopt, dan concurreert een bedrijf voordat het er erg in heeft alleen nog op de vechtersmarkt. Dan telt alleen nog de laagste prijs en komt het bestaansrecht van de organisatie onder druk te staan.

5. Verbeter bij voorkeur bottom-up
Hoezeer het management ook mag denken dat hij alles weet, juist op de werkvloer kent men als geen ander de behoefte van de klant. Daardoor geschieden de beste verbeteringen in een organisatie vaak ‘bottom-up’. Dit komt ook omdat het management een optimalisatieslag vaak begint met het optimaliseren van één element, bijvoorbeeld trainingen voor personeel, zonder rekening te houden met de samenhang met andere elementen, zoals de mindset, processen en de besturing. Een fractionele oplossing met bijbehorend resultaat is dan het gevolg. Het wordt nog erger wanneer je beseft dat de oplossingen die het management koopt voor hun uitdagingen en top-down implementeert, oplossingen zijn die de concurrent ook koopt en dus geen enkel onderscheid creëren. Van trainingen tot marketinguitingen en van CRM-systemen tot mobiliteit en huisvesting. Meer inkopende organisaties zouden zich mogen afvragen bij een product of dienst: versterkt of verzwakt dit mijn DNA?

6. Begin bij het management
Leg de keuzes waar je voor staat eens wat vaker langs de ‘DNA-meetlat’, de elementen waarmee jouw organisatie zich onderscheidt. Een heel mooi voorbeeld van een afdeling die deze meetlat wel eens wat vaker zou mogen toepassen bij het uitgeven van geld is marketing. Een financiële dienstverlener die zich ten doel had gesteld om een duurzaam bedrijf te zijn en dit ook communiceerde in haar marketinguitingen, kocht tegelijkertijd allerlei plastic reclameartikelen die het uitdeelde aan deelnemers tijdens de Marathon van New York. De grond lag ermee bezaaid. Stel dat de afdeling marketing hier nu eens de DNA-meetlat langs had gelegd, zou het dan nog steeds deze plastic frutsels hebben ingekocht?

Werk dan liever aan een onderscheidend, sterk verhaal als organisatie en aan de gouden stippen. Met name het management heeft hiervoor de verantwoordelijkheid. Wanneer er een proactieve commerciële organisatie staat, met daarin duidelijk herkenbare elementen als een gemeenschappelijke salestaal, een topproces met stuurinformatie, inzicht in gegenereerde omzet en producten en diensten die daadwerkelijk de latente pijn van de klant oplossen, is er sprake van een onderscheidend commercieel DNA. De vraag die iedereen zich zou kunnen stellen is dan ook: “Wat zou dit voor mijn organisatie opleveren?”

Wessel Berkman is de oprichter van The Brown Paper Company, dat zich richt op het incasseren van het grote onbenutte potentieel op de werkvloer van organisaties. Daarnaast is hij oprichter en bestuurslid van nintes.nl, het platform voor toekomstige bestuurders.