5 leading practices voor Robuuste Budgettering

EyeOn heeft medio 2012 met Maastricht University een onderzoek afgerond onder ca. 70 multinationals naar manieren om budgettering robuuster te maken. Hierna volgen 5 leading practices met voorbeelden uit vooraanstaande bedrijven.

1. Stel eerst doelen en acties vast, en werk daarna de financiële cijfers uit
In veel bedrijven is budgettering een financiële cijferoefening.  Dit terwijl de financiële cijfers, de begroting het sluitstuk is van de budgetcyclus. U budgetteert en plant immers geen geldstromen maar verbeteractiviteiten en – projecten om de strategie te implementeren. Het jaarplan vertaalt op coherente wijze missie en strategie in concrete jaarresultaten, speerpunten en acties.

Voorwaarde is natuurlijk wel dat de strategie bijvoorbeeld via een strategische kaart of balanced scorecard correct is weergegeven en breed gecommuniceerd. Een nieuwe budgetteringsmethodiek die momenteel bij non-profit bedrijven in zwang is, is de A3-methodiek. Deze methodiek mondt uit in een “one-page” jaarplan in A3 of A4 formaat. Dus geen dikke jaarplannen en budget rapportages, maar meer sturing met minder papier. De systematiek dwingt om oog te houden op langere termijn, ook als u nu nog niet weet welke omzet u komend jaar realiseert en hoe kosten zich ontwikkelen. Maar wat u wel weet zijn de ambities, “nieuw beleid” dat hiervoor nodig is en welke lopende zaken u kunt voortzetten.

Organisaties als de Koninklijke Marechaussee, GGZ Friesland maar ook enkele ziekenhuizen en gemeentelijke organisaties plannen volgens deze systematiek. De methodiek is zeker ook toepasbaar in de profit-sector.

2. Organiseer de budget cyclus in 2 opeenvolgende fasen
We zien steeds bij meer vooraanstaande bedrijven als Philips en Heineken dat zij hun budgetproces splitsen in twee stappen: target setting en operationele jaarplanning. Budgetten worden meer top-down of middle-out opgesteld in die zin dat het topmanagement overeenstemming bereikt met het volgende echelon in de organisatie over targets en doelstellingen. Pas hierna wordt gestart met de uitwerking in de operationele jaarplannen. Hierdoor wordt vermeden dat entiteiten lager in de organisatie plannen op een “moving target”.  

Veel bedrijven willen budgetten juist van onderuit opstellen omwille van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties. Hierdoor duurt de budgetcyclus vaak langer dan drie maanden. Bedrijven starten vroeg in het boekjaar, vaak nog voor bedrijfsvakanties in juni of juli. Echter, de lange planningshorizon vergroot de onzekerheid over omzet, valutaontwikkelingen, grondstoffenprijzen, macro-economische trends enzovoort. De doelstellingen en uitgangspunten voor deze variabelen zijn achterhaald bij de afsluiting van het budgetproces.

Bovendien zullen managers hun ambities zo laag mogelijk stellen wanneer hun beloning afhangt van het budget. Deze wijze van budgettering  kan de verkeerde stimulans geven  waardoor mensen dingen doen die goed voor henzelf zijn, maar slecht voor de onderneming. Ambities van managers zullen nooit volledig aansluiten op de ambitieuze doelstellingen van de organisatie. Laat in het proces zijn managementcorrecties nodig om doelstellingen aan te scherpen of budgetten te actualiseren in het licht van veranderde marktomstandigheden.

3. Verbind risicomanagement met de planning & control cyclus
Een beursgenoteerde multinational (producent van diervoeder) onderscheidt strategische risico’s (bijv.  integratie van acquisities, strategie in opkomende markten of geopolitieke risico's), operationele risico’s (marge management, volatiliteit in grondstofprijzen, ontstaan dierziektes etc.), financiële risico’s (debiteuren, valuta, liquiditeit) en compliance risico’s. Bij het bepalen van het meerjarenplan zijn bedrijfsbreed (Business Unit, Regio, Group) risicobeoordelingen gemaakt. Deze worden vervolgens ook in de tactische planning geëvalueerd. Zo is het proces van risicomanagement geïntegreerd in de planning- en control cyclus.

Naarmate bedrijven meer inzicht hebben in de risico’s en kansen en die systematisch monitoren kunnen ze sneller signaleren of, en zo ja hoe, de bedrijfsomgeving verandert. Risico’s worden in de budgetcyclus besproken in termen van relevantie, business impact en mitigerende acties. Dit zorgt voor een inhoudelijke discussie over kansen en bedreigingen die het komend planjaar doelstellingen en speerpunten beïnvloeden. Een discussie die tevens bijdraagt aan de vaststelling van de assumpties waarop het budget gebaseerd zal worden.

4. Analyseer onzekerheid via scenario’s
Met scenario’s kunnen verwachtingen over kansen en risico’s zoals hiervoor beschreven nog verder worden geanalyseerd. Met scenario’s ontwerpt en communiceert u alternatieve, plausibele toekomstbeelden van het komende planjaar.

Een multinational uit het genoemde onderzoek definieert en communiceert 3 scenario’s: het rode, het oranje en groene scenario rondom twee value drivers, resultaatontwikkeling en wisselkoersen (USD of JPJ exposure). Deze variabelen zijn materieel van invloed op de winstgevendheid en continuïteit van de organisatie. De drie scenario’s zijn omschreven in de management letter bij aanvang van de budgetcyclus. Er worden getalsmatige assumpties gemaakt over de bandbreedte komend planjaar. Daarbinnen worden als onderdeel van het budget contingentieplannen ontwikkeld.

Door het zichtbaar maken van externe ontwikkelingen zullen managers deze sneller signaleren. U kunt met voorbereide actieplannen anticiperen op ontwikkelingen, nog voordat deze werkelijkheid worden. Planning met scenario’s maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het management vertrouwen en snelheid van besluitvorming zodra een specifiek scenario zich voltrekt.

5. Volg en voorspel uw belangrijkste value drivers in samenhang
Cruciale input voor het planningproces en budgettering is inzicht in externe ontwikkelingen rondom de value drivers, de factoren die het voortbestaan van de organisatie bepalen. EyeOn past een aanpak toe dat drivers en onderlinge causale relaties met kwantitatieve modellen in kaart brengt. Met regressie-analyse kan de tijdsvertraging tussen voorspellende, leading drivers en volgende, lagging indicatoren worden ingeschat. Deze aanpak bestaat grofweg uit 3 stappen:

1. Bepaal de leading drivers vanuit de  macro-economie in relatie tot industriespecifieke variabelen. Zo monitort een bedrijf van computerchips de ontwikkeling van macro-indicatoren als de Baltic Dry Index, de ontwikkeling van Bruto Nationaal Product in de belangrijkste afzetmarkten, bestedingen in consumentenelectronica in samenhang met bedrijfsspecifieke drivers zoals de omvang van bepaalde marksegmenten, voorraden bij distributeuren en orderboek. 

2. Bepaal met historische data de tijdsvertraging tussen de veranderingen in de drivers. Deze tijdsvertraging kunt u inschatten met een specifiek forecasting model waarin op basis van simulatie met de leading drivers een verandering in de omzetverwachting met een time lag van “x” kwartalen wordt ingeschat. Zo heeft een producent van isolatiemateriaal vastgesteld dat het ca. 3 kwartalen duurt tot een daling in het aantal aanvragen voor bouwvergunningen leidt tot een verandering in hun orderboek.

3. Visualiseer de resultaten op inzichtelijke wijze die het management begrijpt en in staat stelt besluiten te nemen om de organisatie aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Een elegant dashboard dat drivers in samenhang visualiseert is de EyeOn business cycle clock. Dit dashboard is geïnspireerd  op de Conjunctuurklok van het CBS. Op de verticale as (de y-as) is voor iedere driver zijn afwijking ten opzichte van de lange termijntrend uitgezet. Op de horizontale as (de x-as) is de periode-op-periode ontwikkeling geplaatst. Er zijn vier kwadranten:
– Boven trend en afgenomen (het kwadrant links boven, kleur oranje)
– Onder trend en afgenomen (het kwadrant links onder, kleur rood)
– Onder trend en toegenomen (het kwadrant rechts onder, kleur geel)
– Boven trend en toegenomen (het kwadrant rechts boven, kleur groen)

De business cyle-clock helpt bijvoorbeeld bedrijven die in een cyclische markt opereren inzicht te krijgen waar men zich bevindt in de cyclus. Voorbeelden van bedrijven die hiermee te maken zijn chipfabrikanten (NXP), bouwers van chipmachines (ASML) of automotive bedrijven (DAF Trucks).

In een matrix leest u de positie in de cyclus (boven/onder trend en periodieke stijging/daling). Daarnaast kunt u belangrijke indicatoren analyseren in hun relevante context ten opzichte van andere indicatoren. In de clock zou u kunnen zien dat de macro-indicatoren de dip in de cyclus voorbij zijn terwijl dit nog niet blijkt uit de forecast van het orderboek van de eigen verkooporganisatie. Door deze informatie te gegevens in samenhang te interpreteren kunt u het omslagpunt in de cyclus voorzien en de capaciteit en voorraden in de supply chain op tijd te verruimen.

Deze inzichten kunt u in de budgetcyclus gebruiken om assumpties over de ontwikkeling van drivers te objectiveren, de ambities voor het planjaar met feiten en cijfers te onderbouwen en vertalen in targets.

Auteur:
Patrick Tullemans werkt als planning & control expert bij EyeOn.