5 interne kenmerken van exponentiële organisaties

In twee eerdere artikelen keken we naar de 5 algemene kenmerken van ExO’s (exponentiële organisaties) en de 5 externe kenmerken. Nu kijken we naar binnen. 

Net zoals de externe kenmerken, zijn er ook vijf interne kenmerken, aldus de auteurs Yuri van Geest en Salim Ismail in hun boek ‘Exponentiële Organisaties’. Deze kenmerken worden gevat in het acroniem IDEAS, zie de figuur hieronder:

 

 

 

Interfaces zijn algoritmen en geautomatiseerde workflows die ervoor zorgen dat de (steeds groter wordende) output van de externe SCALE elementen worden gefilterd en op het juiste moment worden doorgesluisd naar de juiste mensen binnen de organisatie. In veel gevallen betreft het hier aanvankelijk handmatige processen, maar deze worden geleidelijk steeds verder geautomatiseerd. Dit stelt de ExO in staat om te groeien. 

Een goed werkend voorbeeld is Google Adwords, dat nu een tak binnen Google is waarin vele miljarden dollars omgaan. Een belangrijk aspect van de schaalbaarheid van dit programma is de zelfredzaamheid – met andere woorden, de interface is voor de AdWords-klant geheel geautomatiseerd en er komt geen enkele menselijke ingreep meer aan te pas. 

Gezien de grote hoeveelheden gegevens van klanten en werknemers die beschikbaar komen, moeten ExO’s nieuwe manieren zien te vinden om de organisatie te beoordelen en te managen: een realtime dashboard waarin alle essentiële metingen van het bedrijf en zijn werknemers zijn opgenomen en dat toegankelijk is voor iedereen in de organisatie. 

Waarom zijn dashboards zo belangrijk voor ExO’s? Omdat groeien met een enorme snelheid verlangt dat de instrumenten die worden gebruikt om bedrijven, afzonderlijke medewerkers en teams te beoordelen realtime worden geïntegreerd en uitgevoerd, niet in de laatste plaats omdat kleine vergissingen al snel kunnen uitmonden in grote fouten. 

De auteurs definiëren experimentation als de uitvoering van de Lean Startup methodologie van het testen van aannames en het continu experimenteren met gecontroleerde risico’s. Volgens Tony Hsieh, CEO van Zappos, is ‘een groot merk of bedrijf een verhaal dat geen einde kent.’ Oftewel: het is noodzakelijk altijd te blijven ontwikkelen en te experimenteren. Bill Gates gaat nog verder en stelt: ‘Succes is een slechte leermeester. Het verleidt mensen om te denken dat ze niet kunnen verliezen.’

In zijn toespraak voor afgestudeerden aan de Singapore Management University benadrukte John Seely Brown het belangrijkste punt dat alle bedrijfsarchitecturen zo zijn ingericht dat ze risico’s en veranderingen weerstaan. En daarnaast, zo zei hij, zijn alle inspanningen van bedrijven qua planning erop gericht dat ze efficiëntie en voorspelbaarheid vergroten, waardoor ze toewerken naar statische omgevingen, of op zijn minst omgevingen van gecontroleerde groei, in de veronderstelling dat ze daarmee de risico’s beperken. Maar in de snel veranderende wereld van vandaag, zo stelt Brown, is juist het tegenovergestelde waar. Mark Zuckerberg is het daarmee eens en merkt op dat het grootste risico juist het nemen van geen enkel risico is. Continu experimenteren en processen blijven bijstellen zijn nu de enige manieren om risico’s te beperken. 

__________________________________________________________________________

De Dutch FinTech Awards is hét platform voor toonaangevende FinTech-bedrijven. Duizenden banen in de bankwereld verdwijnen binnen enkele jaren door talloze ‘FinTech- startups’. Innovatieve bedrijven staan te popelen om talloze gefrustreerde klanten van financiële instellingen van dienst te zijn. Wereldwijd wordt er meer en meer geïnvesteerd in techbedrijven die de gevestigde orde graag omver willen werpen. Neem deel. Word lid van de FinTech Community, bezoek de FinTech Events, meld u aan voor de Dutch Fintech Awards. 

__________________________________________________________________________      

 

Een belangrijk vereiste voor experimenteren is de bereidheid om te falen. Door experimenteren als een kernwaarde te omarmen zullen mislukkingen – omdat ze worden geaccepteerd als onvermijdelijk aspect van risico nemen – sneller plaatsvinden, relatief pijnloos zijn en veel inzichten opleveren. Sommige bedrijven vieren zelfs mislukkingen. Procter & Gamble eert bijvoorbeeld met zijn ‘Heroic Failure Award’ de werknemer of het team met de grootste mislukking die ook de grootste inzichten opleverde. 

Met autonomie bedoelen de auteurs zichzelf organiserende multidisciplinaire teams die handelen onder gedecentraliseerde autoriteit. Valve Software, een gameontwikkelaar, is een bijzonder bedrijf. Het heeft 330 personeelsleden, maar geen traditionele managementstructuur, rapportagelijnen, functieomschrijvingen of vergaderingen op gezette tijden. In plaats daarvan huurt het bedrijf getalenteerde en innovatieve zelfstandigen in die aangeven aan welke projecten ze willen meewerken. Ook worden zij aangemoedigd om zelf projecten te starten, zolang deze in lijn zijn met de missie en visie van het bedrijf. 

Extreme autonomie – vertrouwen op kleine, onafhankelijke multidisciplinaire teams – heeft voor Valve goed uitgepakt. Het bedrijf heeft een hogere opbrengst per werknemer dan welke andere gameontwikkelaar dan ook, en door deze benadering kunnen de zeer tevreden medewerkers ook onderling van functie en bezigheden wisselen. 

De reden waarom social belangrijk is, ligt in het raamwerk dat social business-deskundige Theo Priestley eromheen plaatst wanneer hij zegt: ‘Transparantie is het nieuwe betaalmiddel. En vertrouwen is waarvoor wij zullen betalen.’ Wanneer sociale technologiën worden doorgevoerd, zorgen zij voor transparantie en verbondenheid en – belangrijker nog – verkleinen ze de informatievertraging van een organisatie. Dat levert een grote ROI (Return on Investment) op. 

Het sociale netwerk Chatter van Salesforce groeide van 20.000 actieve netwerken in februari 2011 in minder dan 18 maanden naar 150.000 netwerken. Daarnaast geven de data van Salesforce aan dat werknemersbetrokkenheid bij bedrijven die gebruik maken van het platform met 36 procent toeneemt en de toegankelijkheid tot informatie met 43 procent wordt versneld. 

Met slechts weinig interne remmingen (in de zin van aantal werknemers, bezittingen of organisatiestructuren) laten ExO’s enorme flexibiliteit zien, een essentiële kwaliteit in de vluchtige wereld van vandaag.