5 kenmerken van exponentiële organisaties

De tijd die het een bedrijf kost om een miljard waard te worden, lag twintig jaar geleden op twintig jaar. Tegenwoordig is dat minder dan een jaar als gevolg van de omslag van lineair naar exponentieel. De exponentiële organisatie is geboren. Salim Ismail en Yuri van Geest beschrijven dit type organisatie in hun gelijknamige boek

 

 

Definitie: Een exponentiële organisatie is een organisatie waarvan de impact (of opbrengst) disproportioneel groot is – ten minste tienmaal groter – vergeleken met gelijksoortige organisaties, door het gebruik van nieuwe organisatietechnieken die verschillende technologiën inzetten. 

 

-Airbnb (hotels) – 90 x meer aanmeldingen per werknemer

-GitHub (software) – 109 x meer repositories (opslag) per werknemer

-Local Motors (auto-industrie) – 1000 x goedkoper om nieuw model te produceren

-Quirky (consumentengoederen) – 10 x snellere productontwikkeling

-Valve (gaming) – 30 x meer marktkapitaal per werknemer

-Tangerine (voorheen ING Direct) – 7 x meer klanten per werknemer

 

Wat kenmerkt de ‘exponentiële organisatie’ (ExO) nog meer?

 

Vergeet assets. Nokia gaf kapitalen uit (8,1 miljard dollar) aan de overname van Navteq, een bedrijf gespecialiseerd in navigatie en routekaarten. De Israelische start-up Waze maakt gebruik van de mobiele telefoons van haar klanten. Omdat de acquisitiekosten van iedere gebruiker vrijwel nul zijn, wist Waze tegen een fractie van de kosten binnen twee jaar tijd net zoveel informatiebronnen te vergaren als Nokia. 

 

De traditionele manier van zakendoen is assets te verwerven, de intellectuele eigendommen te beschermen middels patenten en klanten te laten betalen voor toegang tot schaarste. Exponentiële organisaties gaan juist uit van overvloed. Quirky – een platform voor het ontwikkelen van uitvindingen – kan bijvoorbeeld rekenen op miljoenen gebruikers die vanuit de hele wereld hun ideeën aandragen. 

 

 

Het business model van een exponentiële organisatie is tenminste deels gebaseerd op informatie dat de continue verdubbeling in groei mogelijk maakt. Alles wordt tegenwoordig vertaald in bits. Kijk naar de fotografie: sinds iedereen een camera op zijn telefoon heeft, worden we overspoeld met beelden. Hetzelfde geldt voor het tempo waarin de kosten van allerlei technologiën dalen. In 2007 kostte het ongeveer 10 miljoen dollar om een compleet menselijk DNA-profiel in kaart te brengen, in 2014 was dat nog maar duizend dollar. 

 

Grote organisaties met een matrixstructuur vinden snelle of ontwrichtende veranderingen bijzonder lastig. Wat traditionele organisaties zeer geschikt maakt voor expansie en groei zolang de marktomstandigheden niet veranderen, is ook wat hen bijzonder kwetsbaar maakt voor ontwrichting. Zelfs het grote Google heeft hier soms moeite mee. Het duurde twee jaar en vergde enorm veel inspanningen om Google+ in de markt te zetten. En ondanks het feit dat het product fantastisch in elkaar zit, had het flexibelere Facebook – toen Google+ in de zomer van 2011 in de markt werd gezet – al een niet meer in te halen voorsprong. 

 

ExO’s beschikken allemaal over een zogenaamd massive transformative purpose (MTP), een hoger doel om iets radicaal te veranderen. Ze denken groot en daar is een reden voor: Als een bedrijf klein denkt, is het niet waarschijnlijk dat het een bedrijfsstrategie nastreeft die kan leiden tot snelle groei. 

 

Enkele voorbeelden:

-TED: ‘Ideeën die het waard zijn om te verspreiden’

-Google: ‘Alle informatie in de wereld ordenen’

-X Prize Foundation: ‘Zorgen voor radicale doorbraken ten gunste van de mensheid’

-Quirky: ‘Uitvindingen toegankelijk maken’

-Singularity University: ‘Op een positieve manier een miljard mensen beïnvloeden’

 

De impact van de ExO zal nergens sterker gevoeld worden dan in het kantoor van de CEO. De kans is aanzienlijk dat het werk van de CEO dusdanig zal veranderen dat we een nieuwe titel moeten bedenken: de Chief Exponential Officer. Maar ook de invloed op Finance – office of the CFO – zal groot zijn. Hier gaan we in een volgend artikel verder op in.