4 tips om een High Performance Business te worden

Het gevolg van de bezuinigingen is dat de omzetgroei van bedrijven is achtergebleven: internationale concurrenten groeiden de afgelopen 7 jaar 25,3 procent harder. AEX bedrijven lijken meer moeite te hebben met deze economische realiteit en er heerst veel onzekerheid in de markt. Toch valt er voor bedrijven nog veel te winnen de komende jaren volgens Sander van Ginkel, managing director strategie van Accenture Nederland.

“Daarbij hoort daadkrachtig inspelen op de nieuwste technologische trends, met open vizier kijken naar de kansen in opkomende markten, anticiperen op continue veranderingen in de markt en de juiste partners vinden om marktsynergie te creëren. In een wereld waarin verandering en onzekerheid doorlopend overheersen, is het realiseren van high performance bepaald geen gemakkelijke opgave”.

Volgens Accenture zijn High performance businesses bedrijven die hun concurrenten continu overtreffen. Ze behoren tot een kleine groep topbedrijven binnen hun sector. Om een high performance business te zijn, moet een bedrijf tot de beste 25 procent op het vlak van huidige performance behoren én tot de beste 25 procent op het vlak van positionering voor de toekomst binnen zijn eigen industrie gerekend kunnen worden. Maar hoe word je een high performance business?

Tip 1. Non stop innovatie
Bedrijven moeten er rekening mee houden dat innovaties en groeicurven elkaar steeds sneller opvolgen. Bedrijven die een succesvol product of baanbrekende technologie op de markt brengen, krijgen vaak te maken met een geleidelijk verloop van het succes van een innovatie. Dit gaat vaak volgens een vast patroon; early adopters zorgen voor een snelle uptake. Na de acceptatie door een grotere groep gebruikers zwakt de groei af.

High performers zijn succesvol in het goed op elkaar laten aansluiten van opeenvolgende innovaties, waardoor ze kunnen blijven groeien. Het is zaak om een nieuwe groeicurve te realiseren voordat verzadiging bereikt is. De houdbaarheid van intellectueel eigendom is beperkt en nieuwe technologie ontwikkelt zich steeds sneller en breder. De vorm (en de duur) van een groeicurve is bovendien onvoorspelbaar, want van de ene op de andere dag kan een succesvol product worden gemaakt of gebroken. De tijd dat nieuwe inzichten nog voornamelijk van de eigen onderzoeksafdeling afkomstig zijn ligt achter ons en samenwerking met klanten, universiteiten en toeleveranciers is noodzakelijk. Deze ideeën moeten vervolgens sneller worden vertaald in concrete producten en sneller op de markt worden geïntroduceerd om de innovatie succesvol te maken.

Ondernemingen die jaar in jaar uit succesvol zijn, slagen erin om een groot percentage van hun omzet te genereren met producten of diensten die ze vrij recentelijk geïntroduceerd hebben. Het bekendste voorbeeld hiervan is Apple, dat de iPhone introduceerde omdat niet mp3-spelers maar smartphones de grootste concurrent bleken te worden van de iPod. Op het moment dat de iPhone de early adoptersfase was gepasseerd, was Apple al begonnen met de introductie van de eerste generatie iPad.

Tip 2. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen
Bedrijven moeten zich flexibel opstellen en snel kunnen reageren: ze moeten agile zijn. Agility is een typisch managementbegrip: vaag en complex en het is de vraag of iedere executive het over de betekenis eens is. Waar veel executives het in ieder geval wel over eens zijn is dat veel bedrijven niet meer in staat zijn om snel te reageren. Door eindeloze kostbesparingen is de lenigheid van veel ondernemingen geslonken. Ze hebben bij het doorvoeren van hyperefficiency veel flexibiliteit ingeleverd. Denk aan de wereldwijde supply chains van bijvoorbeeld Japanse hardwareproducenten. Ook Europese bedrijven liepen vast door gebrek aan halffabricaten toen Japan te maken kreeg met sterke aardbevingen.

Een ander goed voorbeeld is een retailbedrijf in Amerika. Deze onderneming zag dat kleine reisverpakkingen van shampoo, tandpasta en dergelijke plotseling veel beter verkochten. Na onderzoek concludeerde ze dat veel van hun klanten last hadden van de crisis. Immers, als een klant vijf dollar moet betalen voor een grote fles shampoo, kan hij dat niet meer ergens anders aan uitgeven. Koopt een klant iets van vijftig cent, dan houdt hij meer geld over. Dat bedrijf heeft een marketingprogramma gemaakt om daarop in te kunnen spelen, door bijvoorbeeld aan het begin van de maand andere producten in de aanbieding te doen dan aan het eind.

NIET GEBRUIKEN

.ad-style * { font-size: 18px; line-height: 30px; color: #555; }

Groei van financieel vakman naar strategisch partner

Wil jij als financieel vakman doorgroeien naar strategisch partner? Volg de vijfdaagse Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Ontvang inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO.

Bekijk het programma en data

Tip 3. Samenwerken met partners
Bedrijven moeten samenwerkingen aangaan met partners en actief op zoek gaan naar wederzijdse belangen in de markt. High performing businesses werken vaak samen met klanten en leveranciers om continue hun producten en/of diensten te verbeteren. Begin juli werd de internationale chipsector opgeschud door spectaculair nieuws: Intel nam een belang van vijftien procent in ASML. ASML haalde hiermee geld binnen voor verder onderzoek naar extreme ultraviolet technology en silicon wafer technology. Beide technologieën moeten tussen 2015 en 2020 in gebruik worden genomen. De kosten voor deze stappen zijn zo groot dat ze nauwelijks meer zijn op te brengen door een enkele onderneming.

Een woordvoerder van ASML zei bij de bekendmaking van de deal met Intel: ‘We willen dat de hele industrie meedoet. Het draait eigenlijk allemaal om het spreiden van de risico’s.’ Een maand later tekende twee andere klanten, het Taiwanese TSMC en het Zuid-Koreaanse Samsung, een soortgelijke deal, waarbij ze acht procent van ASML kochten en beide voor 276 miljoen euro investeren in het onderzoeksprogramma van ASML. Deze vergaande samenwerking tussen ASML en haar klanten moet ertoe leiden dat de Wet van Moore de komende jaren nog steeds opgaat. Door de vergaande samenwerking met cruciale afnemers lijken de laatste concurrenten van de techneuten uit Veldhoven op verdere achterstand geraakt.

Tip 4. Inzet opkomende markten
Er doet zich momenteel een ongekende ontwikkeling voor: de economische middenklasse groeit wereldwijd van 1,8 miljard in 2009, naar 3,2 miljard in 2020 en 4,9 miljard in 2030. 85% van deze groei vindt plaats in Azië, doordat arme mensen een vaste baan en een vast inkomen krijgen. Deze groei van de middenklasse is nooit eerder vertoond, maar de koopkracht van deze mensen en de marktprijzen zijn veel lager dan in het Westen.

Unilever-ceo Paul Polman heeft gekozen voor een duidelijke focus: minder merken en meer richten op opkomende economieën. Analisten zijn enthousiast, de doelstellingen zijn ambitieus: Unilever mikt op een verdubbeling van de omzet. Unilever groeit vergeleken met de Europese markt drie keer zo hard in opkomende markten, waar het nu al 56 procent van de omzet vandaan haalt. Het bedrijf is daardoor beter in staat de klappen van de crisis in Europa op te vangen, terwijl concurrenten als Danone, PepsiCo en Procter & Gamble drastisch in het personeelsbestand moeten snijden.

Meekomen in de wereldeconomie is topsport. De uitkomsten van het Accentureonderzoek laten zien dat voor vrijwel alle AEX-bedrijven de lat hoog ligt. In een wereld waarin verandering en onzekerheid doorlopend overheersen, is het realiseren van high performance bepaald geen gemakkelijke opgave, maar het is ook niet onmogelijk. Het is daarom de hoogste tijd om strategieën en kwaliteiten opnieuw tegen het licht te houden en te durven herzien. Het draait allemaal om het nemen van fundamentele stappen die van onzekerheden kansen maken, om zo nieuwe groeimogelijkheden te creëren.

In de derde editie van de Accenture HPB-studie zijn opnieuw de prestaties van AEX- bedrijven vergeleken met hun internationale concurrenten. In de studie worden de prestaties gemeten over de periode vanaf 2005 tot en met het tweede kwartaal van 2012. De onderzochte AEX-bedrijven worden vergeleken met hun peers in hun eigen sector: 330 bedrijven in 29 sectoren. Data zijn afkomstig van Standard & Poor’s en Bloomberg. In de analyse zijn alle AEX-bedrijven meegenomen, behalve Corio en Unibail Rodamco omdat deze bedrijven een afwijkend verdienmodel hebben. Accenture is voornemens ieder kwartaal de prestatie van AEX-bedrijven te vergelijken met die van hun concurrenten. Bekijk hier de website.