4 beïnvloedingsstijlen van de controller als business partner

Lees ook: De controller als businesspartner – 9 vragen en antwoorden

In een presentatie op Financial Systems, dé beurs voor financiële software en technologie, vertelt Eric Kemperman, hoofddocent van de opleiding ‘De Controller als Businesspartner’ hoe controllers kunnen werken aan hun skills om deze rol effectiever uit te voeren. Het ultieme doel waar de business partner volgens Kemperman aan kan bijdragen is ‘waarde creëren en het verbeteren van de concurrentiekracht en performance van de onderneming.’ 

 

‘De opleiding ‘De controller als business partner’ is gericht op de persoon’, begint Kemperman. ‘De rol van de controller kun je ook benaderen vanuit de vakman, oftewel de kennis die de controller in huis heeft, en de tools die hij/zij tot zijn beschikking heeft. Maar daar gaat het tijdens dit evenement al genoeg over. Ik wil me richten op de persoon, oftewel de skills die hij/zij nodig heeft.’

 

De essentie van het vak is volgens Kemperman ‘het verkopen van control’. ‘Een belangrijke vraag die iedere controller moet beantwoorden is wat voor type controller hij/zij is. Alle controllers zijn goed in hun vak als je puur kijkt naar inhoudelijke kennis en procesmatig inzicht. Maar hoe de controller het doet qua stijl en effectiviteit verschilt. Welke stijlen en persoonlijkheden zijn effectief? Bent u meer een Louis van Gaal of een Bert van Marwijk?’

 

Er zijn vier rollen die een controller kan uitvoeren, stelt Kemperman. De uitvoerder, specialist, begeleider en coach. ‘Bij de controller als business partner gaat het vooral om die laatste twee. Taken die een controller uitvoert zijn adviseren, signaleren, reflecteren, analyseren en inventariseren. Maar hoe voeg je nou echt waarde toe? Daarvoor heb je beïnvloeding skills hard nodig.’

 

Er zijn vier stijlen die de controller kan inzetten voor beïnvloeding. Dat zijn;

1. Boeien

2. Poneren

3. Overtuigen

4. Overbruggen

 

‘De lastigste vinden controllers over het algemeen poneren’, aldus Kemperman. ’80 procent van de controllers heeft hier moeite mee. Poneren is af en toe de vuist op tafel slaan en roepen ‘hier trek ik de streep!’ Controllers vinden het moeilijk omdat je daarmee het feestje van de business verpest. Toch hoort het echt bij het vak. In functieomschrijvingen staat vaak ‘geweten van de organisatie’ of ‘tegenwicht bieden’. Kortom, je kunt hier niet omheen.’

Beïnvloedingsstijlen waar de controller zich wel comfortabel bij voelt zijn overtuigen en overbruggen. Kemperman: ‘wat wij graag doen is argumenteren – op basis van onze kennis en data – wat de beste koers is. Maar een controller moet divers zijn en kunnen ‘shoppen’ tussen de verschillende beschikbare rollen. Ik adviseer controllers om het gewoon te gaan uitproberen. Ga in een praktijksituatie eens poneren om te ervaren wat dit met je doet, en met de situatie. Zo kun je groeien als persoon.’

 

De momenten van de waarheid voor de controller zijn:

– Resultaatbepalingen

– M&A

– Bonussen

– Investeringsbeslissingen  

 

‘Hierin zal de controller soms lef moeten tonen, want er wordt regelmatig een beroep gedaan op zijn of haar integriteit.’

 

Er zijn vijf bronnen van macht in organisaties:

1. Positionele macht

2. Persoonlijke macht

3. Expertisemacht

4. Gelegenheidsmacht

5. Informatiemacht

 

‘Ik hoef jullie niet te vertellen welke de controller vaak gebruikt: de macht van informatie. We halen het uit het ERP-systeem en wij begrijpen hoe het zit, want wij hebben de informatiestromen ingericht. Maar gaan we daarmee de ander overtuigen? Hiervoor gebruik ik altijd de metafoor van de autoverkoper. Die laat het boekje met specificaties thuis, maar hij appelleert aan emoties. Wij controllers zijn goed in de inhoud. Maar we vergeten er wel eens cadeau papiertje omheen te doen.’