Prof. Dr. Hans Strikwerda: ‘Ondernemingstrategie mislukt door ERP-implementatie’

‘Waar het vaak misgaat bij de implementatie van een ERP-systeem’, begin Professor Hans Strikwerda zijn betoog, ‘is dat een groot aantal bedrijven nog moet ontdekken dat concurreren tegenwoordig gaat op basis van informatiedominantie. Die bedrijven winnen in de markt die meer weten van individuele klanten en markten dan hun concurrenten. Dat betekent dat zij daarvoor systemen moeten inrichten die gebaseerd zijn op een meer-dimensionale information space die veel ruimer is dan de klassieke AO/IC en BIV/AO voorschrijft.’

Wat Strikwerda zorgen baart is dat er nog te vaak geredeneerd wordt vanuit het verouderde business – IT alignment paradigma. Daarin volgt de informatie het bestaande businessmodel. ‘Veel IT-bureau’s zijn nog bezig met business – IT alignment. Die lopen nog te leuren met Total Cost of Ownership. Dat is al lang bewezen onjuist.’

De bedrijfsmodellen in de huidige informational economy zijn niet gebaseerd op zekerheid, maar op geld verdienen aan onzekerheid. Internet, de multimediale wereld, de moderne communicatiemiddelen veranderen de consument, zijn gedrag, veranderen concurrentieverhoudingen en ook de verdienmodellen. Door de explosie van sensoren waarmee transactiedata worden vastgelegd, bijvoorbeed POS, ontstaat er binnen het concurreren op information dominance het concurreren on analytics, zoals beschreven door Davenport.

Strikwerda: ‘Bedrijven moeten iets met de verzamelde informatie kunnen doen in termen van de value propositie, de juiste producten op de juiste plaats tegen de juiste prijs, maar ook hun business model kunnen aanpassen, ze moeten alsmaar kunnen blijven leren. Oudere ERP-systemen zijn nog vaak georiënteerd op het kunnen genereren van de jaarrekening. Dat is uitsluitend financieel-historisch en is voltrekt in strijd met moderne managementinformatie. Die moet extern en toekomstgericht zijn, financieel en niet-financieel, intern en extern gericht. Het besturen van de onderneming via budgetten is ook verouderd. De modernste bedrijven sturen tegenwoordig op basis van causale processen. Veel ERP systemen kunnen dan wel een jaarrekening ophoesten, maar een causaal proces (synergieproject, account management) dat dwars over de divisies loopt moet ook financieel- en niet-financieel gerapporteerd worden, gekruist met de divisiebudgetten.’

Een andere factor is dat business modellen regelmatig op een ‘harde’ manier in een ERP-systeem worden geïmplementeerd. Een ERP-systeem moet niet alleen het bestaande business model, maar ook toekomstige business modellen faciliteren en moet ook signalen genereren die tijdig waarschuwen dat het bestaande business model aan vervanging toe is. Te vaak wordt een nieuwe strategie gesmoord in het bestaande ERP-systeem. ‘Bij een nieuwe strategie horen ook nieuwe parameters en nieuwe reportable dimensions. Ik kom nog vaak bedrijven tegen die met hun bestaande ERP-systeem niet de juiste data kunnen ophoesten voor een nieuwe strategie of voor account management. Hierdoor worden nieuwe strategieën niet goed gerealiseerd en worden bedrijven te traag in het veranderen van hun businessmodel. Daardoor verliezen ze concurrentiekracht. Een bijkomend probleem is dat er in zo’n geval veel handmatig wordt gedaan om de tekortkomingen in het ERP systeem te repareren wat hoge kosten en onnauwkeurigheden met zich meebrengt.’

Rol van Finance
Over de rolverdeling bij een ERP-implementatie is Strikwerda zeer beslist: ‘De CEO en CFO moeten de kar trekken, niet de CIO. Bij bedrijven waar succesvolle implementaties hebben plaatsgevonden, zoals bijvoorbeeld Nestle, Google, Walmart en Albert Heyn, valt op dat de CEO de initiërende factor en drijvende kracht is in het bepalen van bepaalde functionaliteiten en het doorzetten van een compleet nieuwe informatiestructuur. De CEO moet inzien dat de organisatie van de information space en daarvan afgeleid de parametrisatie en implementatie van het ERP-systeem, direct de overleving en concurrentiekracht van de onderneming raken. Als de CEO dat goed ziet komt er energie in de organisatie om het traject adequaat door te zetten en de interne weerstanden te overwinnen.’ Het definiëren van de information space is dus geen taak voor de CIO, maar van de CEO en CFO. Paradigmatische voorbeelden daarvan zijn Walmart, Nestlé, IBM, Albert Heijn.

Wat is nou specifiek de rol en verantwoordelijkheid van de CFO? Strikwerda: ‘De financiële man of vrouw moet er voor zorgen dat de managementinformatie eenduidig is. Een eerste voorwaarde daarvoor is een eenduidige semantische standaardisatie van de data waarmee transacties en waarden worden vastgelegd in de transactiesystemen en in het grootboek. Maar ook er voor zorgen dat allen onderdelen van de onderneming, ongeacht de juridische structuur, op één en hetzelfde grootboek draaien, waaruit langs meerdere dimensies consolidaties en rapportages kunnen worden gegenereerd. Die semantische data standaardisatie is de verantwoordelijkheid van de CFO en niet zoals in COBIT 4.1 wordt gesuggereerd, de CIO. Bovendien kan met die standaardisatie ook veel geld worden gespaard op de kosten van finance en van IT.'
______________________________________________________________________________

Collegereeks Strategisch Financieel Management
Wordt van u als financieel manager verwacht dat u met de top meedenkt over strategische vraagstukken? Volg dan de collegereeks Strategisch Financieel Management of volg enkele losse colleges voor de nieuwste theorieën en inzichten op uw vakgebied. Het gehele programma vindt u hier 

______________________________________________________________________________