'Uitdaging voor de CFO? Zien wat je moet zien, dat is bepalend voor een succesvolle onderneming. Wat je als CFO daarvoor in ieder geval nodig hebt: visie op de markt, zicht op de cijfers, en overzicht over de organisatieactiviteiten. Dat is de uitdaging voor de CFO. Bied je de organisatie niet alleen het zicht op de juiste cijfers, maar vooral het juiste zicht op - dus het verhaal achter - de cijfers?

Heb je zicht op de organisatieprocessen, en zie je wat er moet gebeuren om ze te verbeteren? MEER bieden dan gegevens: als je als CFO daarin slaagt, geef je ondersteuning en sturing aan de organisatie zonder dat je met je rug naar de toekomst staat. Wat er nu bijvoorbeeld in de markt gebeurt, lijkt op een doorzettende groeiperiode. Bedrijven durven weer te ondernemen, nieuwe dingen te doen. Dit vraagt grote alertheid van de CFO. Wat je als bedrijf doet in tijden van krimp, is beslist anders in tijden van groei. Ofwel: Meet je in een aantrekkende economie als CFO wel wat je moet meten?' Ondersteuning voor de CFO 'Ik denk niet dat het CFO's aan visie ontbreekt. Ze kennen de organisatie en de markt goed genoeg. De ondersteuning zit 'm eerder in kennis over processen, de kunde en de capaciteit om projecten niet alleen op te zetten, maar uit te voeren en vooral succesvol op te leveren. Dat gaat veel verder dan de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Dat gaat om ondersteuning in expertise, in creativiteit. Ik denk dat iedere CFO er goed aan doet vaker een beroep te doen op mensen buiten zijn "eigen kringetje". Dat hoeven niet per definitie externe adviseurs te zijn, dat kunnen ook belangrijke mensen in de eigen organisatie zijn. In ieder geval mensen die veel weten, veel kunnen en veel kennis en nieuwe inzichten brengen. Samenwerken met anderen levert namelijk altijd creativiteit en nieuwe inzichten op. De grootste valkuil voor een CFO is zijn of haar overtuiging dat hij alles zelf kan oplossen.' In control of in business? De CFO moet van beide markten thuis zijn. Bij een erg behoudende CEO moet je als CFO het voortouw nemen en de business bij je taken betrekken. Andersom moet je bij een zeer vooruitstrevende CEO meer focus op cijfers en feiten kunnen bieden. Die switch moet je kunnen maken. Maar als ik moet kiezen: 'In business'. 'In control' is noodzakelijk, maar niet voldoende. De instrumenten van de CFO zie ik altijd als het dashboard van mijn auto. Alle gegevens heb ik absoluut nodig om te weten wat ik doe, en hoe ik ervoor sta. Maar te veel kijken naar je dashboard ontneemt je de mogelijkheid om te zien wat er om je heen gebeurt, waar je naar toe gaat, en vooral het plezier van de reis. Bovendien ga je minder hard rijden als je meer naar binnen dan naar buiten kijkt. En als ik als CFO alleen maar naar m'n dashboard zou kijken, raak ik volgens mij van de weg af.' Albert Hamminga (1960), Directeur en mede-eigenaar ConQuaestor in Amsterdam, Hamminga studeerde bedrijfseconomie aan de HES in Amsterdam en General Management aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij begon zijn carrière bij de Randstad Groep, groeide door tot fi nancieel divisiedirecteur en werd in 1999 operationeel directeur van een van haar werkmaatschappijen. In april 2004 trad hij toe tot de directie van ConQuaestor. ConQuaestor biedt bedrijven oplossingen voor strategische en operationele vraagstukken op het gebied van fi nance. Ruim 300 mensen werken aan fi nanciële en administratieve projecten en aan verbetering van bedrijfsprocessen.