Winstgevendheid zonder groei - De mens terugbrengen in de economie

Tijdens het 41ste ABN AMRO World Tennis Tournament vindt traditiegetrouw een seminar plaats van de sector zakelijke dienstverlening. Het thema is dit jaar 'profitability without growth'. Hoe kunnen ondernemingen door hun bedrijfscultuur aan te passen winstgevend blijven in deze moeilijke economische tijden?

‘To boldly go where no man has gone before.’
- Missie van Starship Enterprise, Star Trek

‘Het zou jammer zijn als over twee jaar the sky the limit weer is’, vindt Han Mesters, Sector Banker Zakelijke Dienstverlening bij ABN AMRO. ‘Dan zijn de lessen van de crisis weer verloren’. Mesters mag de aftrap geven van het seminar ‘profitability without growth’ in de Ahoy te Rotterdam, waar ’s avonds Andy Murray zal tennissen tegen Dominic Thiem voor een plek in de kwart finale van het ABN AMRO World Tennis Tournament.

Mesters, van achtergrond economisch historicus, kijkt met zijn relaties uit de zakelijke dienstverlening naar het tijdperk van ontwrichting waarin we ons bevinden. ‘Ik had laatst een gesprek met de directeur van een IT-dienstverlener en ik vroeg hem naar zijn strategie’, aldus Mesters. ‘Die hebben we niet, zei hij. ‘We hebben wel agility. Lichtvoetigheid om ons direct te kunnen aanpassen aan veranderende klantvragen. Deze lichtvoetigheid zullen we allemaal hard nodig hebben. De enige zekerheid die we momenteel hebben is dat de verandering die we om ons heen zien exponentieel is. Ik vraag aan klanten in hoeverre ze denken dat de impact van internet op hun businessmodel al heeft plaatsgevonden. Dan zeggen ze; 30 procent, of 50 procent of 70 procent. De waarheid is dat we pas aan het begin staan.’


Van institutie naar netwerkorganisatie
Instituties zijn opgericht in de tijd van de industriële revolutie. Volgens Mesters werken deze logge instellingen niet meer, en moeten organisaties de netwerkstructuur omarmen. ‘Van instituten naar communities.’ Hij gelooft niet dat instituties gaan verdwijnen, zeker niet wanneer ze assets beheren zoals machines of vliegtuigen, maar er zal wel een verschuiving plaatsvinden richting netwerkorganisaties.’



Organisaties krijgen ook met een nieuw type medewerker te maken, namelijk die uit generatie Einstein, ofwel generatie Z. ‘Deze generatie wordt gedreven door een intrinsieke motivatie. Ze stappen bij een sollicitatiegesprek na 10 minuten op ‘omdat ze er geen goed gevoel over hebben’. Ondenkbaar voor mijn generatie’, zegt Mesters met een glimlach. ‘Maar ik ben er wel jaloers op. Deze generatie wil best in een sportwagen rijden, maar ze hoeven hem niet te bezitten. Dus producenten van sportwagens hebben een probleem. Deze generatie gaat organisaties dwingen te veranderen.’

Is er bewijs voor dat netwerkorganisaties voordelen hebben ten opzichte van traditionele instituten? Volgens Mesters wel. Zo is er parallel aan de oprichting van Silicon Valley een institutionele versie van deze broedplaats van innovatie opgericht, maar is dit nooit van de grond gekomen. ‘In Silicon Valley weten onafhankelijke creatieve ondernemers en experts elkaar te vinden en komt hun talent optimaal uit de verf, terwijl dit in de institutionele versie niet gebeurde. Tegenwoordig delen ZZP’ers via LinkedIn opdrachten, en de verdiensten die ermee gemoeid zijn. Google voorspelt een peer-to-peer economie, waarin ruilhandel terug is van weggeweest. In Spanje, een land met hoge werkloosheid, zijn 30 valuta’s naast de euro ontstaan. Dat zet je toch aan het denken.’


Uitdagingen van ondernemingen
Volgens Mesters zijn mensen slecht in staat met exponentiele veranderingen om te gaan. ‘Als je twee jaar gemakkelijk je boterham met iets hebt kunnen verdienen, moet je serieus gaan afvragen wat er mis gaat. Ondernemingen moeten constant bezig zijn met het aanpassen van hun businessmodel, maar slechts weinig ondernemers zijn zich bewust van de sense of urgency.’

Bij het aanpassen van het businessmodel is het zaak goed te kijken naar het onderscheidende vermogen en de toegevoegde waardepropositie van de onderneming. ‘Wanneer je te maken krijgt met disruptieve technologie en je hebt geen pricing power, oftewel je toegevoegde waardepropositie is niet duidelijk, dan kun je wel inpakken.’ Terug naar de basis gaan en de mens terugbrengen in het bedrijfsmodel zijn de succesfactoren. ‘Als je KPI’s te veel in het financiële deel van de Balanced Scorecard zitten, en andere factoren worden weggedrukt, ga je het tij op lange termijn niet keren. Bedrijven die mensen alleen afrekenen op hoeveel ze bijdragen aan de winst gaan het niet halen.’

‘Als we kijken naar Maslow’s ROI Hierarchie for Enterprise 2.0., moeten we constateren dat de meeste bedrijven nog vaak onder in de piramide zitten en bezig zijn met kostenbesparingen’, constateert Mesters. ‘En dat terwijl cultuur veel belangrijker wordt de komende jaren. Social media maken alles transparant, dus bedrijven die met de verkeerde zaken bezig zijn komen snel bovendrijven.’ 

 
Figuur 1 – Maslow’s ROI Hierarchie for Enterprise 2.0.

Conclusie, never waste a good crisis. Mesters: ‘Denk er goed over na hoe de wereld er uit ziet en wat dat betekent voor je onderneming. Klopt je businessmodel nog en ben je niet te ver afgedwaald? De voordelen van management en hiërarchie staan ter discussie, en professionals moet je managen op basis van vertrouwen. Een quote van Porter die me erg aanspreekt is ‘culture eats strategy for breakfast’. En dat is helemaal waar, dus waarom meten we niet iemands bijdrage aan cultuur?’


Groei zonder winst

Not everything that can be counted, counts.
Not everything that counts, can be counted.

De tweede spreker – Guy van Liempt – weet met een aantal overtuigende voorbeelden duidelijk te maken waarom bedrijven aan de slag moeten met hun intrinsieke motivatie. Wie nog niet de video ‘start with why’ van Simon Sinek heeft gezien op YouTube moet dat snel gaan doen want het is bijzonder inspirerend. De bottom line: klanten kopen geen ‘wat’, maar kopen ‘why’. Sinek bestudeerde succesvolle bedrijven en leiders, en kwam tot de conclusie dat al deze bedrijven naar buiten toe communiceren waarom ze doen wat ze doen. Dat maakt ze zo aantrekkelijk voor klanten. Apple zou gewoon een computerbedrijf zijn als ze niet continu bezig zouden zijn de status quo te verleggen.

Succesvolle CEO’s zoeken naar mensen met de juiste motivatie. Tony Hsieh, CEO van Zappos, bood potentiële medewerkers na hun inwerkperiode twee enveloppen aan, eentje met een vast contract en eentje met 2.000 dollar. Als ze het geld namen wist Hsieh dat ze niet paste binnen de bedrijfscultuur die hij nastreefde. Van Liempt: ‘Waarom staan mensen op in de ochtend en waarom zou iemand anders dat wat moeten uitmaken? Dat zijn de twee vragen die je moet beantwoorden. De passie van Hsieh zat niet in schoenen – de core business van Zappos – maar in customer service. De ‘why’ van zijn bedrijf was een stukje geluk brengen naar de wereld. Tien jaar na de oprichting in 1999 werd het bedrijf gekocht door Amazon voor 1,2 miljard dollar. Dat is toch aardig wat waardecreatie in tien jaar tijd.'





Veel bedrijven komen erachter dat ze eerst leuke dingen voor mensen moeten doen, en dat winst – een basisvoorwaarde voor continuïteit, maar geen motivatie – daarna vanzelf komt. Unilever is hier een goed voorbeeld van. CEO Paul Polman zei; ‘Als ik in mijn graf ligt gaat niemand zeggen; ‘hij heeft het aandeel van Robijn verhoogd’. Ieder merk heeft een sociale missie nodig.’ Volgens Polman heeft ieder bedrijf de verantwoordelijkheid de wereld te verbeteren. We kunnen niet verwachten dat de overheid alle problemen gaat oplossen. Unilever heeft besloten die bal op te pakken.

‘Groei gaat over meer dan cijfers’, besluit Van Liempt. ‘Als je bedrijf 0,7 procent meer winst maakt, zijn de mensen dan ook 0,7 procent gelukkiger? Gaat het echt puur om meer spullen kopen? Ik denk het niet. Misschien worden er wel minder auto’s verkocht, maar we zijn wel mobieler geworden. Economische krimp wordt maatschappelijke groei. Bedrijven moeten nadenken over wat hun ‘purpose’ is. Er ligt nog een lange weg voor ons naar een wereld waarin de mens centraal komt te staan. Hier ligt een taak voor het bedrijfsleven, want overheden kunnen het niet oplossen. Waar moet je beginnen? Ga allereerst het gesprek aan over wat de intrinsieke motivatie van jouw organisatie is. Als je de moed heb het gesprek aan te gaan, ben je al heel ver.’



Han Mesters
is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Mesters geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij heeft een aantal rapporten geschreven over human capital omdat dat onderwerp het bindende element is in zijn sector. Mesters is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie. Hij heeft gewerkt als strategie consultant en portfoliomanager binnen de afdeling vermogensbeheer van de bank. ‘De leukste baan binnen de bank. Ik kan me bezighouden met thought leadership en het creëren van toegevoegde waarde voor klanten door het aanbieden van sector kennis.’


Guy van Liempt is Programma directeur projecten van EHERO. EHERO staat voor Erasmus Happiness Economics Research Organisation. EHERO is zowel een onderzoeksorganisatie als een multidisciplinair kenniscentrum over geluk binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam. Van Liempt’s visie op marketing en branding is dat steeds meer organisaties de ‘human purpose beyond profit’ als het kloppende hart van hun merkidentiteit en positionering moeten nemen. Dat vereist moed, want er zijn geen hapklare brokken en panklare antwoorden. En de lat ligt niet lager, maar juist hoger: relevantie creëren voor klanten en gebruikers én maatschappelijke relevantie én relevantie voor de eigen medewerkers – met als gevolg relevantie voor de aandeelhouders.