Wim Kruining, Proost en Brandt

Als een van de grootste papierleveranciers in Nederland voelt Proost en Brandt de problemen in de grafische industrie aan den lijve. Steeds meer afnemers komen knel te zitten. Maar in een echte relatie moet je wat voor elkaar over hebben.

Zwaar weer. Anders kun je de situatie in de grafische industrie niet omschrijven. Wim Kruining, manager finance & administration bij papiergroothandel Proost en Brandt, heeft de afgelopen tijd veel bedrijven zien verdwijnen. ‘Ik denk dat er de laatste tien jaar zeker zo’n 500 grafische bedrijven zijn gesloten, en dat is nog een voorzichtige schatting. De komende vijf jaar verwachten we wederom zo’n aantal; door faillissementen, overnames, clusteringen en sluitingen. We weten nu al dat een groot deel van onze klanten er over vijf jaar niet meer is. Er is een enorme slag gaande. Vooral de kleinere pappa-mamma-bedrijven zie je ten onder gaan in het geweld.’ Zeker die kleinere bedrijven kunnen de vereiste hoge investeringen niet opbrengen. Een nieuwe kleurenpers kost nu eenmaal heel veel geld.

Prijzen en marges in de grafische industrie staan al een aantal jaren onder druk. Bedrijven hebben lang kunnen interen op hun eigen vermogen, maar op een bepaald moment biedt ook dat geen soelaas meer. En als de banken hun beleid aanscherpen en kredietverzekeraars zich schielijk terugtrekken, wordt de situatie nijpend. In zo´n situatie als belangrijke speler een goed creditmanagement voeren, is een uitdaging in de ware zin van het woord. Proost en Brandt is door zijn historie (vanaf 1742) en positie niet alleen leverancier van veel bedrijven, maar heeft ook – binnen de grenzen van de afgesproken betalingsconditie – een financierende functie.


Extra verantwoordelijkheid

De positie van grote papiergroothandel brengt extra verantwoordelijkheden met zich mee, beseft Kruining. ‘We zijn een levensader voor het grafisch bedrijf. Als wij een grote inmiddels ruim vervallen vordering hebben uitstaan, kunnen we besluiten tot een leveringsblokkade. Maar daarmee sluit je die drukker af van zijn levensader; hij kan nu eenmaal niet produceren, als hij geen papier heeft. Dit pressiemiddel wordt niet te snel ingezet en wij gaan er dus met beleid en verstand mee om. Ook wij weten dat het een stuk moeilijker is geworden om krediet te krijgen bij de banken. Ook de kredietverzekeraars zijn zeer terughoudend geworden. Geld is duur. Met een beperkt aantal papiertoeleverende partijen, gaan wij met verstand en tact om met onze positie.’ Hoewel het instrument van de leverstop zeker nog geen gemeengoed is, wordt het volgens Kruining wel meer geaccepteerd in de branche als uiterste pressiemiddel.

Het prudente beleid is een kwestie van noblesse oblige, vindt Kruining. ‘Als een van de negen papierleveranciers op de grafische markt en als marktleider in grafisch papier hebben wij een verantwoordelijke functie in de grafische markt. Soms zien we bedrijven na een faillissement direct weer doorstarten. Wij leveren zeer zeker niet aan dergelijke doorstarters. Weliswaar wordt onze vijver van mogelijke afnemers zo steeds kleiner. Maar we steunen daar wel onze andere afnemers mee, die geconfronteerd worden met prijsbederf in de markt.’


DSO op peil

Bijzonder is dat Kruining ondanks de zware omstandigheden zijn DSO redelijk op peil heeft weten te houden. Ook voor het komende jaar ziet hij geen grote verslechtering in het verschiet. ‘In het eerste crisisjaar hebben we dit redelijk op niveau weten te houden. Het staat nu onder druk, maar dit jaar denken we het toch ook op niveau te kunnen houden. Dat zal wel nog meer moeite kosten. Met normaal beleid was het zeker opgelopen, nu blijven DSO en openstaand saldo ongeveer gelijk. Hadden we hetzelfde gedaan als altijd, dan was de situatie toch zeker verslechterd. Nu lever je meer effort, blijf je op hetzelfde niveau en heb je toch een fantastische job gedaan.’

Vanzelfsprekend worden de teugels wat strakker aangetrokken. ‘Wij waren tien jaar geleden relatief makkelijk; we leverden en de betaling kwam uiteindelijk dan wel. Nu moeten we echt meer op de centen passen. We zijn dus strenger geworden. Vroeger sommeerden we pas na 60 dagen, nu na 30 dagen.’

Want risico’s zijn er wel degelijk, daar is Kruining zich zeer van bewust. De grote bedreiging voor de naaste toekomst is de financiële status van de afnemers. ‘We verwachten faillissementen. Van de bedrijven die dit jaar hun poorten zullen sluiten, verwachten we dat er toch zeker 30 tot 40 failliet zullen gaan. Daar zullen we schade van lijden. Het zijn vooral de kleine bedrijven waar nu de klappen vallen. Daar hebben we ook de kleinere posten uitstaan, maar we zijn wel marktleider en leveren aan 80 procent van alle bedrijven in de grafische industrie. Ik raam grofweg dat het een schadepost zal gaan brengen die in de vele honderdduizenden euro’s zal gaan lopen. In betere jaren was dat 50.000 euro. Het is echt malaise op dit moment, de surseances en faillissementen zijn aan de orde van de dag. Ik kan me branches voorstellen, waar het op dit moment prettiger is.’


####


Cijfers beoordelen

Na het eerste echte crisisjaar is het beoordelen van de cijfers een stuk lastiger geworden. Hoe moet je nu de kredietlimieten gaan bepalen van je afnemers? ‘Dat kan alleen door heel dicht tegen de klant te zitten’, zegt Kruining. ‘Dus veel communiceren, alle signalen oppakken en natuurlijk de rapporten bijhouden. Alleen zo kunnen we dicht op de ontwikkelingen blijven zitten.’ Vandaar dat sales een veel grotere rol heeft gekregen in het creditmanagement. De interactie tussen de twee afdelingen is aanzienlijk toegenomen. De salesmedewerkers hebben een duidelijke taak om informatie bij de klanten in te winnen, die mogelijk relevant is voor de beoordeling. Voorheen waren sales en finance tamelijk gescheiden werelden. Kruining heeft ze meer bij elkaar gebracht.

‘Sales zag kredietbewaking als vooral iets voor de financiële afdeling. Nu krijgt sales een overzicht van hun debiteuren en een tweewekelijks gedetailleerde rapportage van openstaande saldi en vervallen posten per afnemer. Wij vragen of zij daar in het geval van oudere vervallen openstaande facturen ook actie op kunnen ondernemen. Ik zie dat de grenzen tussen finance en sales vervagen.’ Dat geldt niet alleen voor Proost en Brandt, volgens Kruining is het de opdracht van de creditcontroller van de toekomst de spin in het web te zijn, met zowel oog voor sales als voor risicobeheersing.

Bij Proost en Brandt zijn vervallen posten aanvankelijk, tussen de één en tien dagen, het domein van de collectors. Tussen de 11 en 20 dagen nemen de salesmedewerkers in samenwerking met kredietbeheer deze vervallen facturen ook mee in het gesprek dat men met die bewuste afnemer heeft. Zo participeren ze actief in het proces van het geld innen. Kruining: ‘Nu geldt bovenal het credo ‘cash is king’. Een verkoop is pas een verkoop als het geld op de bank staat.’ Na 20 dagen komt het weer terug bij creditmanagement, maar dan is het stadium van het escalatiemodel al aangebroken. Na 30 dagen komen de sommaties, leverstops en betalingsregelingen.

Naast de intensievere samenwerking tussen creditmanagement en sales speelt ook de nieuwe OnGuard software een belangrijke rol om de schade beperkt te houden. Met OnGuard kan Proost en Brandt betaalgedrag en afnamepatroon scherp monitoren. ‘We zien alle veranderingen in betalingsgedrag en bestelgedrag. Ook kunnen we hiermee aan customerscoring doen, op basis van zes factoren. De debiteurenbewaking is nu op factuurniveau georganiseerd, met profielen die aan facturen hangen. Dat heeft ons geen windeieren gelegd en heeft het hele proces meer beheersbaar gemaakt.’


Sterke betalingsdiscipline

Het ligt voor de hand dat er meer betalingsregelingen zijn. Toch ziet Kruining nog steeds een sterke betalingsdiscipline. Met het merendeel van de 2.500 klanten van Proost en Brandt is er weinig aan de hand. Het is een groep van zo’n 500 die met enige zorg gevolgd worden, en daarvan zijn er zo’n 25 met een betalingsregeling. Proost en Brandt zet zich daar sterk voor in. ‘We hebben het over relaties’, zegt Kruining. ‘We noemen ons niet voor niets Partners in Papier. In een relatie hoor je dingen voor elkaar over te hebben. Als klanten hulp nodig hebben, proberen we mee te denken. We staan open voor oplossingen. Een klant erdoorheen slepen is belangrijk voor het onderhouden van de relatie in de toekomst. We hebben klanten die om een regeling vragen ‘want je hebt mijn vader toentertijd ook zo goed geholpen’. We zitten natuurlijk al 275 jaar in het vak. Sommige klanten kopen al 50 jaar of langer bij ons. Ik ben niet wars van slechtnieuwsgesprekken, maar we proberen wel het uiterste om relaties te continueren.’


Proost en Brandt

De wortels van papiergroothandel Proost en Brandt gaan terug tot 1742. Het is één van de grootste papiergroothandels van Nederland. Er kunnen uit voorraad 5.000 verschillende papiersoorten besteld worden, die Proost en Brandt inkoopt bij meer dan honderd papierfabrieken. Proost en Brandt levert aan drukkerijen en de grafische industrie, maar ook aan uitgeverijen, vormgevers, copyshops en reclamebureaus. Proost en Brandt maakt sinds 2003 onderdeel uit van het Australische papierconcern PaperlinX.


Naam
Wim Kruining
Leeftijd 56 jaar
Functie Manager Finance & Administration
Bedrijf Proost en Brandt
Opleiding Accountancy
Loopbaan Bekleedde verschillende financiële functies, bij de Nederlandse Accountants Maatschap, bij een ziekenhuisorganisatie en in de bouwwereld. In 1986 kwam hij bij Buhrmann Tetterode binnen als Divisie Controller, waar hij verschillende veranderingprocessen begeleidde bij de overgang van Buhrmann naar Corporate Express en vervolgens naar PaperlinX. Vanaf maart 2003 is hij manager Finance & Administration bij Proost en Brandt.
Software OnGuard