Waarom zijn controlsystemen niet effectief?

Een effectief controlsysteem is een systeem dat er voor zorgt dat iedereen in de organisatie er op gericht is om de doelen van die organisatie te bereiken. Dat klinkt simpel, maar het realiseren van zo'n systeem is dat allerminst.

BEETJE MEER PSYCHOLOOG…
Sterker nog: er zijn maar weinig organisaties waar algemeen grote tevredenheid heerst over het controlapparaat. De meeste managers en controllers kost het echter geen enkele moeite om te benoemen waar hun systeem tekort schiet of om voorbeelden te verzinnen van beheersingsmaatregelen die de organisatie slechter in plaats van beter laten functioneren. Hoe komt dat? De belangrijkste oorzaak van het matige functioneren van veel controlsystemen is dat er te weinig rekening wordt gehouden met de verschillende – en vaak tegenovergestelde – belangen van organisatiemedewerkers.

Het gebrek aan aandacht hiervoor leidt niet alleen tot slecht ontworpen systemen, het heeft ook tot gevolg dat op zich goede systemen toch niet werken, omdat ze met onvoldoende oog voor de positie van medewerkers zijn geïmplementeerd. Als controllers zich meer zouden richten op de ‘menselijke kant’ van control en op het in kaart brengen van de belangen van managers en werknemers zouden ze eff ectievere systemen ontwikkelen.

Soft controls
Die boodschap lijkt in eerste instantie op het veelgehoorde verhaal dat controllers zouden moeten investeren in hun people skills en dat soft controls net zo belangrijk zijn als targets, budgetten en administratieve procedures. Maar dat is niet alles. Veel belangrijker is het dat controllers zich moeten leren verplaatsen in de positie van de managers die uiteindelijk beslissingen moeten nemen en de medewerkers die via het controlsysteem worden aangestuurd.

De vraag die zij zich moeten stellen vanuit die positie is: hoe gaat het controlapparaat mijn gedrag veranderen? Bij het beantwoorden van deze vraag mogen ze bovendien best uitgaan van de veronderstelling dat de meeste mensen handelen vanuit weloverwogen eigenbelang. Dat betekent niet dat ze iedere medewerker moeten benaderen als een potentiële fraudeur. Waar het om gaat is dat controllers zich goed bewust moeten worden van het gedrag dat het controlsysteem (onbedoeld) kan uitlokken.

In essentie zijn er maar twee redenen waarom mensen in organisaties zich niet altijd zo gedragen als de organisatie het liefst zou zien: ze kunnen het niet of ze willen het niet. Met een controlsysteem probeer je beide problemen te ondervangen.

In de eerste plaats moet het systeem informatie opleveren die iedereen in staat stelt zijn werk goed te doen. Kosteninformatie moet managers in staat stellen product- en procesverbeteringen door te voeren, gegevens over personeelsverloop en medewerkertevredenheid maken HRM-beleid mogelijk en actuele data met betrekking tot fi nanciele en niet-financiële prestaties helpen managers strategische en operationele besluiten te nemen.

Daarnaast moet het systeem er echter ook op gericht zijn mensen te motiveren om te handelen in het belang van de organisatie. Het is met name deze gedragsbeïnvloedende functie van controls die in de praktijk vaak wordt vergeten. Innovaties Als je kijkt naar alle innovaties op het gebied van management en control van de afgelopen jaren dan zie je dat deze vooral bedoeld zijn om managers in staat te stellen betere beslissingen te nemen.

Activity based costing (ABC) is een techniek om kosten op een zinvollere manier toe te rekenen aan producten, de balanced scorecard (BSC) geeft een completer beeld van de prestaties en economic value added pretendeert een meer zuivere indicator van waardecreatie te zijn dan traditionele maatstaven zoals winst en return on investment (ROI). Wat evenwel vaak wordt vergeten is dat een controlsysteem dat technisch superieur is (completer, sneller, gedetailleerder) nog niet een systeem is dat ook beter functioneert.

Als het voor de mensen in de organisatie niet duidelijk is hoe het systeem hun belangen dient, gebruiken ze het niet optimaal. Sterker nog, in sommige gevallen ervaren medewerkers controlsystemen als een bedreiging en een inperking van hun handelingsvrijheid en proberen ze de werking ervan te frustreren. In de wetenschappelijke literatuur zijn er diverse voorbeelden te vinden van hoe het fout kan gaan. Laten we eerst eens kijken naar hoe een gebrek aan aandacht voor het weloverwogen eigenbelang van medewerkers tot een slecht ontworpen systeem kan leiden.

Zo is er een onderzoek dat nagaat wat er gebeurt wanneer je operationele mensen voorziet van informatie die hun beter inzicht geeft in de kosten van productieprocessen, zoals bij een ABC-systeem. Het blijkt dat veel mensen die nieuwe informatie in eerste instantie vooral gebruiken om er zelf beter van te worden en niet zozeer om de organisatie vooruit te helpen. Zij gebruiken de ABC-gegevens bijvoorbeeld om hun onderdeel van het productieproces zo te herinrichten dat hun kosten omlaag gaan, terwijl de kosten van volgende fasen in het proces door deze herinrichting sterk stijgen.

Een cruciale factor in dit specifi eke onderzoek was het beloningssysteem van de medewerkers. Medewerkers die werden afgerekend op basis van individuele targets waren veel sterker geneigd informatie te ‘misbruiken’ dan medewerkers die werden beloond op basis van de prestaties van de groep waar ze deel van uitmaakten. Alhoewel het systeem dus technisch gezien een verbetering was (iedereen had een beter inzicht in de daadwerkelijke kostendrijvers), waren de resultaten van de organisatie slechter doordat medewerkers niet geprikkeld werden om de betere informatie op de juiste manier te gebruiken.

Afgewogen
Uit andere onderzoeken blijkt dat invoering van een BSC lang niet altijd tot een meer afgewogen oordeel over de prestaties van organisatieonderdelen en managers leidt. Het probleem is weer dat het niet in het belang is van de managers die verantwoordelijk zijn voor de beoordelingen om tijd en aandacht te besteden aan het komen tot een zuiver oordeel, waarin alle informatie uit de BSC is meegewogen.

Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat een divisiedirecteur die geacht wordt de businessunits die tot haar divisie behoren aan de hand van een BSC te beoordelen, zelf alleen wordt afgerekend op het fi nanciële resultaat van haar divisie. Dit geeft haar dan een directe prikkel om zich ook bij de beoordeling van de business units van haar divisie vooral te richten op de fi nanciële bottomline. De managers van de businessunit anticiperen hier na verloop van tijd op en richten zich alsnog alleen op de fi nanciën op de korte termijn. Dit ondermijnt natuurlijk de basisidee van de BSC dat er aandacht moet worden gegeven aan prestatieindicatoren van verschillende fasen in het value creation-proces.

Het feit dat beoordelende managers geen expliciete prikkel hebben om de BSC op een juiste wijze toe te passen kan er ook toe leiden dat ze bepaalde maatstaven willekeurig meer of minder nadruk geven. Onderzoek toont aan dat dit zorgt voor onrust, gevoelens van oneerlijkheid en frustratie en demotivatie van werknemers. Tot slot wil ik kort stilstaan bij de gevolgen van een gebrek aan aandacht voor de belangen van medewerkers tijdens het implementatietraject van een nieuw systeem.

Tijdens het implementatietraject is het van cruciaal belang om voldoende draagvlak te creëren onder de mensen die uiteindelijk met het systeem aan de gang moeten. Doordat dit in onvoldoende mate gebeurt, zijn veel projecten tot mislukken gedoemd. Een van de meest gemaakte fouten is nog altijd dat het nieuwe systeem van buitenaf wordt opgelegd. Hierdoor ervaren mensen op de werkvloer ABC bijvoorbeeld niet als een nuttig instrument om verbeteringen door te voeren maar als een speeltje van accountants en managers dat uiteindelijk bedoeld is om bezuinigingen op personeelskosten mogelijk te maken. Door mensen te laten meedenken en meebeslissen kan niet alleen een in technische zin beter systeem worden ontwikkeld, maar ontstaat ook de commitment die noodzakelijk is om een project te laten slagen.

Zodoende profi teert men optimaal van de mogelijkheden die een controlsysteem biedt. Ontwikkelen De afgelopen jaren hebben we veel gehoord over hoe controllers zich zouden moeten ontwikkelen van bean counters tot business partners. Wat dat precies inhoudt, is altijd een beetje mistig gebleven. Het bovenstaande overziend kunnen we stellen dat het voor de controllers van de toekomst in elk geval cruciaal is om een beetje meer psycho psycholoog te worden. Alleen controllers die hun vakinhoudelijke kennis weten te koppelen aan inzicht in de drijfveren van menselijk gedrag zullen in staat zijn een eff ectief controlapparaat te ontwikkelen en te onderhouden…

Dr. Victor Maas, assistant professor Amsterdam Business School, Universiteit van Amsterdam