Voor echte transformatie heb je brainpower nodig

"Nieuwe digitale business-modellen leiden vaak tot andere, meestal kleinere nieuwe organisaties." Oracle op de Leadership in Finance Summit 2019.

De digitale transformatie raakt alle organisatieaspecten én is fundamenteel anders. Dat vraagt een totaal andere aansturing. Tijdens de rondetafelsessie 'Grip op de digitale transformatie' op de Leadership in Finance Summit 2019 deelden zo’n dertig CFO’s en FD’s op uitnodiging van sponsor Oracle hun ervaringen met de digitale transformatie van hun organisatie.

Verschillen in ontwikkelingsfase en -tempo

"Wat zou je als eerste aanpakken als je onbeperkte middelen had, wat zie je als grootste risico’s, welke investeringen vergt de digitale transformatie?" porde gespreksleider Melle Eijckelhof, directeur van het Amsterdam Institute of Finance, de aanwezigen wakker. De antwoorden lopen flink uiteen. Dit mede door de diverse organisatie-achtergronden van de deelnemers, variërend van energie- en IT-sector tot automotive, retail en logistiek. Maar ook door verschillen in ontwikkelingsfase en -tempo. Sommige organisaties hebben de eerste pilots al ver achter zich liggen, andere oriënteren zich nog op de mogelijkheden van digitalisering voor de organisatieprocessen en het businessmodel.

De discussie concentreert zich in eerste instantie op het nut van het kunnen beschikken over zoveel mogelijk data en de juiste data-technologie. Daarna ging het al gauw over de factor mens, ofwel de beschikbare kennis, talent en vaardigheden.

Een gedeeld hoofdpijndossier bij alle deelnemers is de vraag, hoe de organisatie er überhaupt in slaagt de capaciteit vrij te maken die nodig is om de digitale transformatie te realiseren. Met het doorvoeren van een ingrijpende cultuurverandering ben je er niet.

Rapportcijfer 11

Op de vraag om met een rapportcijfer aan te geven hoe intensief de organisatie bezig is met de digitale transformatie antwoordt tweederde tussen de 7 en de 10. Eén deelnemer geeft de organisatie zelfs een 11, een handvol vindt de eigen inspanningen tot op heden maar net voldoende.

Maar de werkelijkheid blijkt genuanceerder, aldus een deelnemer: "Binnen onze organisatie zie je een schril contrast; veel zaken zijn nog niet op niveau, andere zijn goed op weg. Maar het opzetten van een meetsysteem bijvoorbeeld kost gewoon erg veel tijd."

Tachtig ERP-systemen

Bij een andere deelnemer is een team druk bezig met de transformatie, en bekijkt onder meer welke processen verbeterd kunnen worden. "Wij hebben binnen de organisatie alleen al meer dan tachtig ERP-systemen. Dat willen we in 3 jaar terugbrengen naar 7 systemen."

Als deskundige neemt Menno Lanting deel aan de discussie. Lanting geldt als expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op innovatie, organisaties en leiderschap.

"Ik heb wereldwijd zo’n 100 bedrijven hierover gesproken en daarvan is nog maar een kleine minderheid hier serieus mee op weg. Daarvan richten de meeste zich op digitaal optimaliseren, slechts een klein aantal op digitaal transformeren. Wel staat digitalisering bij de meerderheid hoog op agenda. Organisaties zijn daarin het meest succesvol als het ook bij CEO op de agenda staat en daarmee automatisch bij CFO," aldus Lanting.

Beschikbare data op grote schaal commercialiseren

Stel dat je ongelimiteerde middelen had, wat zou je dan als eerste aanpakken met de voorhanden technologie? Daarop antwoordt een groothandelsbedrijf: "Wij zouden veel verder terug willen kijken in de tijd om te zien wat individuele klanten precies hebben besteld. We zouden de beschikbare data op veel grotere schaal kunnen commercialiseren."

Als marktpartijen allemaal over zoveel data beschikken, waarom deel je die data dan niet onderling, vraagt een deelnemer zich hardop af. "Iedereen zit op die data, maar als je ze binnen de hele keten deelt, profiteert iedereen ervan."

Hoe meer data je hebt, des te meer je kunt bereiken is het idee. Kleine spelers zouden daarom zeker moeten samenwerken, oppert een andere deelnemer. Zo is er bijvoorbeeld een groep van gemeenten, die samen data-specialisten inhuren om hun gezamenlijke data te gebruiken. Een railvervoerder geeft aan bepaalde data te delen met ProRail om het onderhoud aan het spoor te verbeteren.

Mensen en middelen

"Bij ons hebben we wel de middelen om concepten te bedenken en te ontwikkelen, maar we hebben niet de mensen om ze uit te voeren," stelt een deelnemer. Een van de deelnemende organisatie voorziet hierin door talenten uit de organisatie om te scholen. "We kijken ook hoe we deze mensen sneller kunnen opleiden. Hetzij door ze naar de universiteit te sturen, hetzij via incompany-trainingen."

Lanting benadrukt dat er vaak teveel initiatieven tegelijkertijd worden opgepakt in organisaties. "Het is belangrijk om prioriteiten te stellen. Anders ontstaat er een discrepantie tussen de ambities voor de toekomst en waar zij nu staan. Deze ambities vergen een revolutionaire projectaanpak. Het klassieke organisatiemodel kan de slag niet zo snel maken."

Transformatie outsourcen

Dit brengt de discussie op de vraag of outsourcing niet een voor de hand liggende oplossing is om de transformatie "buiten de deur" uit te besteden. Daartegen wordt direct het bezwaar aangevoerd dat je daarmee de weg afsnijdt naar het opbouwen van een eigen interne data-afdeling. "Een externe robot bepaalt dan straks jouw processen."

Een grote uitzendorganisatie geeft aan wel de infrastructuur uit te besteden maar zelf eigenaar te blijven van de data en zo te zoeken naar manieren om die data slimmer in te zetten voor de diensten aan de klant.
 
Volgens Lanting maakt de digitale transformatie het sowieso noodzakelijk om opnieuw te bedenken waar in essentie je toegevoegde waarde ligt als organisatie. "Nieuwe digitale business-modellen leiden vaak tot andere, meestal kleinere nieuwe organisaties."

Business-model zoeken bij nieuwe technologie

"Eerst moet je een strategie bedenken en daarna pas de techniek erbij zoeken," is de stellige overtuiging van een deelnemer. Daar is niet iedereen het mee eens. "Je kunt ook het ontwikkelen van nieuwe technologie stimuleren en dan bekijken of je daar een businessmodel van kunt maken," meent een andere deelnemer.

Het lastige aan technologie is dat de impact op korte termijn vaak wordt overschat maar op lange termijn vaak wordt onderschat, weet Lanting. Het is van belang dat er breed in de organisatie en op alle niveaus aan wordt gewerkt. "Te vaak zijn alleen stafafdelingen verantwoordelijk voor de transformatie. Je hebt bij alle afdelingen incentives nodig."

De beste mensen vrijgemaakt

Op de vraag wie er experimenteert, reageert slechts een handvol deelnemers bevestigend. Bij een organisatie heeft een groep mensen een stip op de horizon benoemd. Zij werken er in teams onder een verandermanager aan nieuwe business-modellen. De beste mensen zijn er voor vrij gemaakt.

Bij een grote logistieke dienstverlener werkt een aparte afdeling aan nieuwe modellen. "Dit versnelt het ontwikkelen van ideeën. We werken hier agile, valideren snel, en moeten dan ook snel durven beslissen. Dat laatste is wel lastig."

Investeren in feedbacksystemen

Organisaties onderschatten vaak wat medewerkers in beweging krijgt, zegt Lanting. Als  het senior leiderschap niet betrokken is bijvoorbeeld, denken medewerkers dat het onderwerp niet belangrijk is. Zorg bijvoorbeeld dat er een beloning is voor het delen van kennis, investeer in feedbacksystemen, in kennisknooppunten. Geef mensen de ruimte en alle vrijheid om met ideeën te komen. Wees voorzichtig met kritiek."

Hoewel de meeste deelnemers worstelen met de vraag hoe hun organisatie de digitale transformatie het beste kan oppakken, hebben de meesten wel een concreet idee van de  mogelijkheden die de digitale transformatie op langere termijn voor de organisatie in petto heeft.

Zorg vanuit de menselijke maat

Voor de een is dat het compleet automatiseren van vrijwel alle processen en zelfsturende vervoersmiddelen, voor de ander robotisering van de zorgverlening als oplossing voor de toenemende vergrijzing en de werkdruk in de zorg. "Zo heeft iedereen straks toch nog een plezierige oude dag en draait de zorg weer om de menselijke maat."

Lanting geeft de organisaties als advies mee te bedenken wat straks een organisatie is, en wat een werknemer is, en hoe je deze mensen als organisatie wilt inzetten. "Wat voor werkgever wil je straks zijn. Het is nu tijd om daar goed over na te denken."

Aansturen op een nieuwe manier

De conclusie is dat de digitale transformatie alle aspecten van de organisatie raakt en in elk opzicht dusdanig vernieuwend is dat het ook om een wezenlijk nieuwe aansturing vraagt. Zoals een deelnemer het verwoordt: "Als je in beweging wilt komen, kun je de organisatie en de mensen niet op de oude manier blijven aansturen."

Heeft u deze ronde tafel gemist? Voor het Controllers Netwerk zal Lanting op 21 januari ook een ronde tafel doen over disruptie: wat betekent disruptie voor uw organisatie en welke concrete stappen kunt u zetten naar echte vernieuwing? Mail Community Manager Martise Leemhuis voor meer informatie.

Alle verhalen van de Leadership in Finance Summit 2019 voor u op een rij gezet.

(foto's Jasper Juinen)