Verplaats uw planningshorizon

Een planningshorizon die verder weg gelegen is, biedt u de mogelijkheid meer tijd aan voorbereiding, planning en beheersing van de (proces)stappen te doen. Hierbij is het van belang alle stappen de revue te laten passeren. Dit kan uiteindelijk veel tijd besparen.

De planningshorizon is een belangrijk onderdeel in de realisatie van strategische doelen. Afhankelijk van de niveau is de horizon verder verwijderd. Op strategisch niveau wordt veelal drie tot vijf jaar gehanteerd terwijl op tactisch niveau (bijvoorbeeld bij de planning- en controlcyclus) deze een jaar is. Vaak zelfs korter. Bijvoorbeeld tot het eind van het kalenderjaar. Hoewel een planningshorizon van enkele dagen tot enkele weken op operationeel niveau gewenst is, blijkt de praktijk vaak anders te zijn.

Zoals gezegd is op operationeel niveau een horizon van enkele dagen tot enkele weken noodza- kelijk. Niet zelden worden de werkzaamheden geregeerd door de waan van de dag. Hierdoor is een planningshorizon ‘tot vanmiddag 17.00 uur’ een alledaags verschijnsel. Vaak blijven de gevolgen beperkt tot het ontbreken van kantoorartikelen, het inzetten van extra capaciteit/ overuren om tijdige aflevering aan klanten te halen, het later verzenden van facturen of het plaatsen van een spoedbestelling.

De daarmee gepaard gaande kosten komen uiteraard ten laste van het bedrijfsresultaat. Naast de hiervoor genoemde beperkte en eenvoudig op te lossen gevolgen, komt afhankelijk van het probleem, de continuïteit van de onderneming in gevaar. Denk hierbij aan het niet tijdig aanvragen of verlengen van octrooien, het laten verstrijken van inschrijftermijnen bij Europese aanbestedingen, het plaatsen van een productieorder zonder de noodzakelijke analyses. Met het veronachtzamen van de kleine gevolgen nemen de risico’s voor de onderneming alleen maar toe.

In onderstaand voorbeeld ziet u hoe een te kleine planningshorizon grote gevolgen heeft voor de onderneming. Bepalen informatiebehoefte De medewerkers gaan voortvarend te werk en ontwerpen nog dezelfde dag enkele formulieren die door de diverse dochterondernemingen waar een dergelijk proces plaatsvindt, moeten worden ingevuld. Bij het ontwerpen van de formulieren heeft men veel aandacht voor de informatie. Zoals gezegd heeft men geen tijd verloren en is men direct aan de slag gegaan.

In een tot twee dagen dag heeft men de informatiebehoefte bepaald. Zo’n vijftig gegevensitems blijken noodzakelijk om de businesscase te kunnen ontwikkelen. Deze formulieren wor- den, zoals dat vaak gebeurd in een spreadsheet gemaakt.

Een e-mail met een korte toelichting wordt in naam van de financieel directeur naar de dochterondernemingen toegestuurd. In de e-mail legt hij het belang van het project toe en geeft hij tevens aan dat de gegevens voor Kerstmis teruggezonden moeten worden. Een aantal dochterondernemingen stuurt de bestanden voor de aangegeven datum retour. Enkele anderen geven aan, gezien de feestdagen, jaareinde en lokale gebruiken niet in staat te zijn dit op zo’n korte termijn te realiseren.

Zij krijgen enig respijt (eerste week van januari). Een enkele onderneming mag zelfs half januari aanleveren. Voor Kerstmis worden slechts enkele bestanden terugontvangen en opgeslagen. Vervolgens druppelen de andere bestanden gedurende de eerste en tweede week van januari binnen.

In de tweede week van januari worden de bestanden bekeken. De kwaliteit is echter zeer verschillend. Waar de ene onderneming veel informatie in de toelichting plaatst, geeft de an- dere in rekenveld geen waarde maar tekst. Hier- mee kan niet worden gerekend en er moeten dus handmatig handelingen worden verricht. De ene ondernemingen vermeldt bedragen in duizenden terwijl de ander hele bedragen noteert. Weer een andere onderneming verzuimt de valutasoort aan te geven.

Sommige onder- nemingen voegen enkele bestanden samen en weer anderen voegen kolommen toe. Andere hebben kolommen verwijderd. Het resultaat Door al deze zaken wordt veel capaciteit ingezet en gaat kostbare tijd verloren. Om alle onduide- lijkheden op te lossen is er veelvuldig contact met de werkmaatschappijen.

Tevens blijkt bij de uitwerking dat nog enkele additionele vragen moeten worden beantwoord. Er is opnieuw contact met werkmaatschappijen. Dit leidt weer tot de nodige irritaties en frustraties. Uiteindelijk is de businesscase niet op tijd gereed. Daardoor ont- breekt de informatie om een afgewogen keuze te maken, waardoor deze uitblijven het behalen van het strategische doel vertraagt.

Contracten lopen door of dienen voor veel geld te worden afgekocht. In feite wordt de strategische doelstelling niet behaald, in ieder geval niet op het vooraf aangege- ven tijdstip. Onze zoektocht begint bij het beoordelen van de planningshorizon. Op strategische niveau is deze helder en in dit geval beïnvloed en bepaald door de diverse contractperiodes. De financieel directeur houdt de strategische doelen in de gaten en verstrekt tijdig de opdrachten. Op tactische en operationeel niveau gaat het echter mis.

Hier is in belangrijke mate de planningsho- rizon de bottleneck. De te krappe horizon heeft geleid tot de te nemen stappen tot aan het ver- zenden van de informatie vraag naar de ondernemingen. Als deze gegevens op tijd zouden zijn geleverd, zou er ook genoeg tijd zijn om acties te ondernemen. Nu is echter veel wachttijd ver- loren gegaan totdat men over gegevens kon beschikken.

Vervolgens is veel tijd verloren gegaan met het interpreteren en het corrigeren en het opnieuw opvragen van gegevens. Ook werd de consolidatie en (versie)beheer bemoeilijkt. Tenslotte werd door het veelvuldige contact met de werkmaatschappijen veel irritatie opgeroepen. Hierdoor werd de bereidwilligheid op de proef gesteld. Het aanleveren van de gegevens kostte de werkmaatschappijen veel tijd.

De late aanlevering en de moeizame en tijdrovende verwerking van de gegevens zorgde op het hoofd- kantoor voor onnodig veel tijdsverlies. Echter de meeste, zo niet alle problemen, hadden voorko- men kunnen worden. Toepassen horizon Een te krappe planningshorizon heeft grote gevol- gen. Door een planningshorizon te kiezen die tot na de eindrapportage of advies loopt, kan men alle stappen in kaart brengen.

Hierdoor ontstaat het overzicht en kan men tevens een inschatting maken van de benodigde capaciteit. Alleen door het verplaatsen van de horizon komen we er niet. Het is echter wel een voorwaarde om te slagen. Tijd om de informatiebehoefte te bepalen was aanwe- zig. Meer tijd op dit moment had veel problemen voorkomen. Met het vaststellen van de informatiebehoefte en de ontwikkeling van het formulier is het niet afgelopen.

Essentieel onderdeel van het proces is het simuleren van het ontvangst en de verwerking van de formulieren of bestanden. Dit hoe_ geen complete set te zijn maar kan beperkt blijven tot enkele formulieren. Daardoor komen belangrijke zaken naar voren die dan direct worden opgelost.

Daarmee wordt later veel tijd bespaard en de betrouwbaarheid wordt vergroot. Zoals zo vaak werd deze stap, wegens vermeende tijdsdruk, ook hier achterwege gelaten.

Conclusie
Als de planningshorizon te dichtbij ligt, heeftmen beperkte mogelijkheden om de proces- stappen uit te werken. Hiervoor wordt vaak de tijd niet genomen. Men gaat vaak over op een horizon die loopt tot vanmiddag 17.00 uur. Een planningshorizon die verder weg ge- legen is, biedt u de mogelijkheid meer tijd aan voorbereiding, planning en beheersing van de (proces)stappen te doen. Hierbij is het van be- lang alle stappen de revue te laten passeren en dus ook voldoende tijd te nemen om voor de verwerking van de gegevens voldoende tijd te nemen. Zoals we gezien hebben kan dit veel tijd besparen.

De resultaten van de simulatie worden in het formulier verwerkt door:
1 Opname van informatie over de valutasoort
2 Beveiliging van werkbladen, kolommen en regels
3 Vermelding van juiste invoerwijze en getalopmaak

In de toelichting is aandacht voor:
1 Naamgeving van bestanden (versiebeheer)
2 Hoe men niet-cijfermatige informatie moet aanleveren
3 Het belang van het invullen volgens de standaard

Directiebesluit
Op directieniveau van een grote wereldwijd opererende onderneming is, om de strategische doelen te behalen, besloten één van haar processen, elders uit te laten voeren. Een dergelijk project leverde eerder niet het verwachte resultaat op. Nu moet het anders.

De financieel directeur heeft, ruim voor het verstrijken van looptijd en opzegtermijnen van diverse contracten, een week voor Kerstmis enkele medewerkers opdracht gegeven om informatie te verzamelen met betrekking dit proces. Deze informatie dient als input voor de te ontwikkelen businesscase.

Daartoe dienen de opgevraagde gegevens te worden verzameld, te worden gecontroleerd en geconsolideerd alsmede te worden geanalyseerd. In het te ontwikkelen model wordt een aantal scenario’s doorgerekend. Kortom: de onderneming heeft een flexibel rekenmodel. De financieel directeur neemt eind januari op basis van de businesscase een beslissing.

Hans Walthuis, Senior Business Consultant bij Finace Consultancy