Leiders van nu moeten beschikken over realisatiekracht en in staat zijn om strategische doelstellingen ook daadwerkelijk te realiseren.

Leiders van nu hebben het voorstellingsvermogen om met een nieuw verhaal te komen, dat mensen prikkelt en inspireert – immers, met louter pragmatisme (zoals budgetteren) kun je niemand mobiliseren. Ze hebben de moed om onder ogen te zien wat er ten diepste speelt en om vanuit innerlijke gedrevenheid te doen wat nodig is, en daarbij te dealen met tegenwind en onvoorziene omstandigheden. En ze hebben de realisatiekracht om de juiste inschattingen te kunnen maken op basis van incomplete informatie, zonder het risico zelf uit de weg te gaan. Dit alles is samen te vatten met de term risicovreugde. Een voorbeeld hiervan is DSM, dat voortvarend en succesvol diverse transities doormaakte.

Om succesvol te zijn in deze rol moeten leiders het onontgonnen potentieel (de toekomstige kasstromen) zien en de moed hebben om hun mensen hierop aan te spreken. Daarmee is het willen geregeld, maar is er in de praktijk nog niets gebeurd. Dit vergt immers realisatiekracht: de bundeling van voorwaartsgerichte energie, vaktrots, doorzettingsvermogen en discipline. Zorgen dat je mensen in je bedrijf hebt die goed zijn in de uitvoering van een plan maakt hét verschil tussen dromen en zaken daadwerkelijk opleveren.

Ontbreken van realisatiekracht
Het onvermogen om ideeën om te zetten in bijvoorbeeld nieuwe producten, diensten of strategieën, in het tempo dat momenteel nodig is, maakt organisaties kwetsbaar. Akzo Nobel is hier een treffend voorbeeld van (kijk maar eens naar de waarde ervan…). Echter, uit veel onderzoek blijkt telkens weer dat ondernemingen worstelen met de realisatie van strategische doelstellingen. Het ontbreken van de daarvoor benodigde realisatiekracht vindt zijn oorzaak in een te beperkt bewustzijn van de noodzaak tot aanpassing van bestaande actiepatronen.

Realisatiekracht gaat over het harmoniseren van belangen van de diverse stakeholders – intern en extern, met oog voor het vastgestelde doel. Belangrijk zijn dan: mensen betrekken, veiligheid creëren en ruimte en vertrouwen geven. Veel organisaties hebben last van het zogenoemde ‘Columbus-syndroom’: ze weten niet waar ze precies vandaan komen en/of waar ze eigenlijk naartoe willen. Ze blijven doen wat ze deden (budgetteren) – en krijgen wat ze kregen (een goedgekeurde jaarrekening). Dit is meer ondernemen vanuit hoop, dan ondernemen met een concrete doelstelling of een ambitieus plan – en een florerende positieve kasstroom. Een budget komt er altijd wel, maar kasstroom-realisatie laat vaak te wensen over.

Actiepatronen komen tot uiting in het gedrag en het handelen van sleutelfiguren in de organisatie en zijn gebaseerd op de successen uit het verleden. Waar strategie een verandering ten opzichte van het verleden inhoudt, vergt strategierealisatie een verandering van de actiepatronen. Is de onderneming daar niet toe in staat, dan is het risico groot dat strategische initiatieven in de kiem gesmoord worden, voordat ze goed en wel tot wasdom kunnen komen. De realisatiekracht van ondernemingen is dus gebaat bij een bewustzijn van het bestaan van actiepatronen. En van het vermogen daar vervolgens kritisch op te reflecteren.

Bedrijven falen niet omdat zij een verkeerde koers uitzetten – zij falen omdat ze niet de moed hebben zich een ándere koers voor te stellen. En wát ze ook bedenken ze schieten tekort in de verwezenlijking ervan.

(wordt vervolgd)


Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Risicovreugde.