Value Office: waardecreatie met minimale investeringen

Door de crisis worden de laatste tijd steeds meer strategische transformatieprogramma's aangekondigd met als doel structurele waardecreatie voor de organisatie. Nadat een organisatie veel tijd en moeite heeft gestoken in het bedenken en lanceren van de strategie, verdwijnen de strategieconsultants weer en staat het onderwerp weer op de agenda van het management. Maar wie beheert de business case van de strategie dan eigenlijk? Het Value Office-concept biedt oplossing.

Als de strategieconsultants verdwenen zijn, is het de taak van afdelingshoofden en projectmanagers de gedefinieerde doelstellingen te realiseren. Vaak zonder dat er een uniform en helder proces is over verantwoordelijkheden, financiële en niet-financiële KPI’s, informatieverkrijging, consolidatie en rapportage van de voortgang van die doelstellingen.

Hoe weten ze dat over drie jaar de gedefinieerde doelstellingen zijn gerealiseerd en tegen welke kosten? Hoe weten deze bedrijven welke investeringen en baten bijdragen aan deze strategische doelstellingen? Wat is de rol van finance en inkoop? Wie is verantwoordelijk voor het wel of niet halen van de doelstellingen? Wat moeten bedrijven doen indien bepaalde investeringen niet meer bijdragen aan de strategie of aan de gewenst kostenbesparingen? En hoe moeten ze omgaan met veranderende marktomstandigheden? Met andere woorden; wie beheert de business case van de strategie? In deze situatie is er behoefte aan het inrichten van een Value Office.


Waarde creëren

Onderzoek door Accenture’s Institute for High Performance Business laat zien dat bij ongeveer 60 procent van de grote transformatieprogramma’s de beoogde doelstellingen niet worden gehaald(*1). Hoe komt dat en hoe kan een Value Office hier bij helpen? Allereerst is het belangrijk dat de organisatie zijn strategie vertaalt in een aantal doelstellingen waarmee de organisatie waarde kan creëren.

Onder waardecreatie, ook wel aandeelhouderswaarde genoemd, verstaan we de kwalitatieve en kwantitatieve voordelen die leiden tot realisatie van structurele, langetermijndoelstellingen op de gebieden van omzetgroei, betere kostenbeheersing, hogere arbeidsproductiviteit en/of niet-tastbare synergievoordelen. In essentie begint waardecreatie nog voordat concrete projecten worden gestart door proactief met de directie mee te denken en te helpen met onder andere het arrangeren van de transformatie en het management van interafhankelijkheden. Daarnaast dienen de inhoud, scope en kaders met alle partijen afgestemd te worden, zodat de organisatie ‘value added’-rapportages op kan stellen. Afhankelijk van de behoeftes typeert Accenture de volgende type inrichtingsmogelijkheden:

- Project Management Office (tactische status, kortetermijnfocus, project, budget, terugkijkend, faciliterende rol);  

- Value Office (strategisch, (niet) financiële waardecreatie,  langetermijnfocus, programma of portfolio, vooruitkijkend, sturende rol).


Continu proces
In de markt zien we een duidelijke shift van een PMO/Back Office naar een vooruitkijkende en sturende Value Office die meedenkt met de besluitvormers van de organisatie. Onafhankelijk van het type inrichting moet inzichtelijk zijn welke projecten in welke mate bijdragen aan de strategische doelstellingen.

Een valkuil is dat de strategie, de doelstellingen en de business case die hier aan ten grondslag liggen eenmalig worden bepaald op het moment van strategie-implementatie. Er wordt geen proces ingericht voor continue monitoring van de strategie en de doelstellingen. Interne en externe invloeden zorgen ervoor dat organisaties hun projecten moeten wijzigen, hun financiële doelstellingen niet halen, de business cases moeten aanpassen en nieuwe plannen moeten opstellen.

Vaak wordt dan ad-hoc, met een kortetermijnfocus, besloten over strategische wijzigingen zonder dat het totaalplaatje inzichtelijk is van de te realiseren langetermijndoelstellingen en de effecten op de business case. Organisaties doen er  daarom verstandig aan een continu proces in te richten zodat ze op ieder moment kunnen aangeven in hoeverre de strategiedoelstellingen zijn of worden verwezenlijkt. Een Value Office faciliteert dit proces.


De juiste mensen
Bij het opzetten van een Value Office is het belangrijk dat de organisatie de juiste mensen met het juiste niveau selecteert en dat deze mensen over de juiste bevoegdheden beschikken. Indien het senior management de meerwaarde van een Value Office ziet en uitspreekt binnen de organisatie wat de rol en het mandaat is van de betrokkenen, dan is het van ondergeschikt belang waar de organisatie de Value Office ophangt. De investeringen voor het opzetten van Value Office zijn minimaal. Zeker als je dit afzet tegen de bedragen die bij strategische transformatieprogramma’s aan de orde zijn. Met de standaard functionaliteiten van Microsoft en een paar toegewijde mensen met finance- en projectmanagementkennis is een Value Office al op te starten.


Praktijkvoorbeeld Value Office
Eén van de grootste financieel dienstverleners in ons land heeft sinds 2009 een Value Office. Vanuit een financiële PMO-rol is de rol getransformeerd naar een Value Office waarbij de verschillende strategische richtingen in 2009 gemonitord zijn. De Value Office richt zich met name op het continu bijhouden van alle financiële doelstellingen van het strategische programma. Ieder kwartaal worden de financiële doelstellingen gemonitord en gerapporteerd aan de directie.  

Sinds 2009 heeft de organisatie twee strategische programma’s gedefinieerd en duidelijke financiële en niet-financiële doelstellingen geformuleerd. Value Office speelde bij beide strategieën een actieve rol in het opstellen en consolideren van de bovengenoemde financials. In de huidige strategie zijn in totaal meer dan zestig initiatieven/projecten die bijdragen aan de doelstellingen. Per project is in de business case aangegeven in hoeverre het bijdraagt aan de strategische doelstellingen en wat de financiële componenten zijn.

Mede door de veranderde marktomstandigheden blijkt dat veel projecten niet meer in staat zijn de financiële doelstellingen te realiseren. De desbetreffende divisiedirecteur of projectmanager informeert maandelijks de Value Office over de voortgang van de investeringen en de realisatie van de kostenbesparingen. Bij materiele afwijkingen ten opzichte van de business case van het project legt de organisatie zowel de projectafwijkingen als de impact op de totale business case voor aan de directie. De directie kan vervolgens met de totale set aan financiële en niet-financiële informatie een besluit nemen. De directie wordt hierdoor tevens weer geconfronteerd met de langetermijnstrategie en wat er reeds gerealiseerd is van de doelstellingen. Met minimale investeringen heeft de organisatie inzichten verkregen zij kan gebruiken voor bijsturing op decentraal gemanagede initiatieven.

De Value Office heeft bij de huidige organisatie bijgedragen aan:
- Periodieke stuurinformatie voor directie voor gerichte besluitvorming waardoor zij beter en tijdiger kunnen bijsturen;
- Transparantie over de (financiële) doelstellingen;
- Duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheid;
- Aantoonbare controle over de eigen strategie, wat leidt tot meer vertrouwen van externe stakeholders;
- Gerichtere investering (door continue toetsing met strategie);
- Foute investeringen worden inzichtelijk gemaakt en in de toekomst vermeden (leereffect);
- Continue focus op de strategie;
- Denken in waardecreatie in plaats van in budgeten en kosten;
- Focus is toekomstgericht in plaats van terugkijkend.

Kortom: de strategie krijgt echt een vervolg en de doelstellingen worden gerealiseerd. Want daar is het uiteindelijk om te doen.

Wiebe Feringa                            
Manager Finance & Enterprise Performance, Accenture            

Maarten van Eeden
Sr. Manager Financial Services, Accenture