De financiële functie is immer in beweging. Hoe de financiële functie er in de toekomst uitziet, is koffiedik kijken. Toch lijkt het goed mogelijk om op basis van een aantal ontwikkelingen en trends een ideaalbeeld te schetsen van de huidige financiële functie. In dit anekdotische artikel wordt dit ideaalbeeld geschetst. De bewuste CFO lijkt klaar voor de volgende CFO van het jaar-verkiezing

Terwijl hij zijn verouderde en gebarsten koffiebeker vasthoudt, is Pieter blij dat hij nog een aandenken heeft aan de tijd zoals het vroeger was. Het is 2 oktober en zijn verjaardag, eindelijk vijftig, en het enige wat hem nog bezighoudt is het doornemen van de geconsolideerde derdekwartaalcijfers van Windmill International. Morgen is eerst de directievergadering en vervolgens zullen de cijfers elektronisch verstuurd worden naar het XBRL-netwerk van de beurs. Hierop zullen ongetwijfeld de onvermijdelijke vragen van de financiële pers volgen. Hij kan de inhoud daarvan al voorspellen. "U hebt aangegeven dat de winst in het laatste kwartaal gedaald is met 3 procent, maar tegelijkertijd beweert u dat de winst volgend jaar met 4 procent zal stijgen. Dit ondanks de gevolgen van nieuwe wereldwijde complianceregelgeving. Hiervoor deelde u mee dat de kosten minder dan 0,005 procent van de omzet zullen bedragen voor de volledige implementatie van de regelgeving over de real-time rapportage van ongebudgetteerde zaken. Hoe kunt u zo precies zijn in uw voorspelling, terwijl alle andere ondernemingen een enorme toename van compliancekosten in het komende jaar voorspellen?" Windmill International is een succesvolle Nederlandse multinational bestaande uit verschillende divisies met activiteiten in de productie, detailhandel en professionele dienstverlening. Als CFO van deze onderneming met meer dan tien miljard euro omzet kan hij een besmuikte glimlach niet onderdrukken als hij bedenkt waarom hij een dergelijke verklaring kan afgeven aan de pers. Helaas is het niet altijd zo geweest… ER WAS EENS "Toen ik als CFO bij Windmill International begon, was ik verbaasd over de enorme druk die de financiële rapportagetijdlijnen aan de organisatie oplegden. Deze druk was misschien niet in één keer zichtbaar, maar zorgde wel voor een afnemend vertrouwen in de financiële functie als geheel. De totale kosten van de financiële functie binnen de gehele onderneming bedroegen toen 3,5 procent van de omzet. Het duurde ruim twee maanden om dit cijfer te bepalen. Nu belopen de totale kosten van de financiële functie nog 1,3 procent van de omzet. Een significante verbetering, maar nog steeds niet in lijn met de global best practice cijfers van tussen de 0,5 en 1 procent van de omzet. Veel erger dan de hoge kosten was het feit dat de financiële functie toen volstrekt inefficiënt werkte. Alle locaties hadden eigen boekhoudafdelingen. Elk belangrijk proces werd ondersteund door gemiddeld vier tot vijf verschillende IT-systemen. Er was geen gemeenschappelijk rekeningschema en er was geen duidelijkheid over wat er wanneer gerapporteerd moest worden. De consolidatie van alle bedrijfsonderdelen was zeer tijdrovend door de vele handmatige handelingen en het veelvuldig gebruik van spreadsheets. Het gevolg was een enorme hoeveelheid data die maandelijks naar ons hoofdkantoor verstuurd werd. Hier moest vervolgens veel te veel tijd besteed worden om deze data naar zinvolle informatie te vertalen. Gemiddeld werd elk kwartaal 73 procent van de tijd in de financiële functie besteed aan transactieverwerking. Nog erger was dat 110 procent van de tijd in de eerste drie tot vijf weken van elk kwartaal opging aan het opleveren van de kwartaalcijfers en de bijbehorende rapportages. Dit was elke keer weer een uitputtingsslag en het gevolg was ook nog dat de financiële functie zich als bron van hulp bij nieuwe producten, diensten, acquisities etc. totaal diskwalificeerde bij andere afdelingen. De vicieuze cirkel werd helemaal compleet door het hoge verloop en de hierdoor toenemende kosten voor werving en selectie en de inhuur van tijdelijke medewerkers. DATA DE BAAS De uiteindelijke oplossing was eigenlijk vrij simpel. Als eerste hebben we alle noodzakelijke veranderingen in kaart gebracht, inclusief de te realiseren voordelen. In een klein team kwamen we vervolgens met een vaste frequentie bij elkaar om actief de voortgang van de veranderingen en de te realiseren voordelen te monitoren. In totaal zijn we vijf jaar bezig geweest met alle noodzakelijke veranderingen. Een belangrijk doel was om al onze transactieverwerkende processen op ISO 9000 kwaliteitsniveau te krijgen. Het was duidelijk dat we meer tijd moesten vrijmaken voor waardetoevoegende activiteiten en ook om de druk en het overwerk te verminderen voor de medewerkers in de financiële functie. In eerste instantie hebben we geprobeerd de doorlooptijd van de maandafsluiting te reduceren naar 5 tot 7 dagen, en daarbij de medewerkers voor 50 procent van hun tijd beschikbaar te houden voor andere werkzaamheden. Ik wist dat dit moeilijk zou zijn, en dat het erom ging de processen efficiënt te maken door het automatiseren van een aantal handmatige handelingen. Hierbij hebben we ons gericht op de processen die de meeste tijd in beslag namen. Zo lukte het ons om de efficiëntie en de doorlooptijd significant te verbeteren. In het verleden had ik al de nodige ervaring opgedaan met mislukte implementaties van systemen. Op basis van deze ervaringen besloot ik dat we eerst met elkaar helder moesten formuleren wat we wilden bereiken met elk systeem. Hierbij ontdekten we ook dat ERP-systemen veel meer voordelen bieden dan traditionele databasesystemen. Het duurde echter wel enige tijd voordat wij de rest van de directie hiervan overtuigd hadden. De implementatie van een geautomatiseerd workflowsysteem was een strijd tegen iedereen die wilde vasthouden aan de oude manier van werken. Uiteindelijk wonnen we en wisten we de transactieverwerkingstijd te reduceren en tegelijkertijd de controles en de datakwaliteit te verbeteren. Om de uiteindelijk gewenste datakwaliteit te bereiken moesten we eerst de rest van de organisatie opvoeden, zodat alle medewerkers de strategische waarde van onze data leerden inzien. Wij moesten hun de enorme voordelen leren van het hebben van de juiste, tijdige en volledige informatie. Voordien werd datakwaliteit altijd gemakshalve afgedaan als een IT-probleem en werd er geen organisatiebrede verantwoordelijkheid genomen voor de gegevens in de organisatie. Gelukkigerwijs kwam de gewenste verandering hierin door de noodzaak om te voldoen aan de Sarbanes-Oxley-wetgeving. Hierbij pakten we de kans om niet alleen 'SOX-compliant' te worden, maar gelijk onze hele benadering van datamanagement te herzien. We ontwikkelden daarbij een data-integriteitstrategie die alle datamanagementrollen, verantwoordelijkheden, standaarden en kwaliteitsbewakingsinstrumenten helder definieerde. Deze strategie wordt jaarlijks herzien en formeel beoordeeld door het senior management en de directie. Op deze manier creëerde de Sarbanes-Oxley-wetgeving directe toegevoegde waarde voor onze onderneming. Onze datamanagementaanpak om alle data gelijk bij de eerste keer juist te krijgen werkte goed en inspireerde de medewerkers om verdere herverwerking van data te reduceren. Daarnaast wisten we veel onnodige rommel op te ruimen door de rapportages te standaardiseren en te baseren op alleen gegevens die echt gewenst waren. Dit deden we door terug te gaan naar de bron en alleen strategisch relevante gegevens in de rapportages op te nemen. Daarnaast leerden we een trucje van onze accountants. Door tijdschrijven van alle medewerkers in de financiële functie konden we veel beter bepalen waar we onze tijd nu echt mee kwijt waren. Op basis van dit inzicht konden we gericht aan oplossingen gaan werken. WEER EEN CFO WEG Toen dit eenmaal begon te lopen, hadden we meer tijd om ook eens kritisch naar de andere processen te kijken. De meeste winst viel te halen in het budgetteringsproces. In eerste instantie hebben we het gehele proces van begin tot eind herontworpen. Hierdoor verkleinden we de doorlooptijd van zes maanden naar vier weken. Het hele proces werd bottom-up opgebouwd vanuit de behoeften van de afdelingen die moesten aansluiten op het overkoepelende top-down strategische driejarenplan, dat aan het eind van het derde kwartaal beschikbaar kwam op intranet. Nadat het budget voor het jaar was goedgekeurd, werd het onmogelijk om er nog veranderingen in door te voeren. Wel maken we nu elke maand een laatste voorspelling van de verwachte realisatie voor het eind van het jaar. Het was niet gemakkelijk om een rollingplan te maken. Speciaal hiervoor hebben we een budgetteringsspecialist aangenomen en hebben we alle relevante medewerkers getraind in de nieuwe concepten en in de kunst van het modelleren. We hebben een planningsysteem geïmplementeerd dat een geïntegreerd proces ondersteunt van planning, forecasting, budgettering en rapportage. Met dit sys-teem kan elke afdeling de eigen rolling forecast invoeren. Daarnaast voegden we constant ook economische, markt- en klantinformatie toe in het systeem. Hierdoor hebben we nu een betrouwbaar 15-maandenplan, dat met behulp van webtechnologie elk kwartaal door de gehele organisatie wordt bijgewerkt. De eerste twee jaar ging het nog moeizaam, maar nu is het voor de directie een fantastisch werkende oplossing ter ondersteuning van het jaarlijkse strategieformuleringsproces. De uitkomsten van dit proces kunnen we direct gebruiken om de driejarenplanning aan te passen. Daarnaast voldoen we hierdoor ruim aan de eis van Sarbanes-Oxley Sectie 409 dat we al onze materiële veranderingen tijdig kunnen identificeren en rapporteren. In het verleden was corporate governance meer een kostenpost dan dat het waarde aan de onderneming toevoegde. Dit was zo, totdat ik me realiseerde dat ik niet het risico kon nemen om deze verantwoordelijkheid volledig te delegeren aan een corporate-riskmanager. Dit was nadat ik weer een CFO zag weggaan in de slipstream van het gedwongen vertrek van een CEO na verkeerde rapportage van bepaalde reserves. Toen wist ik zeker dat ik op een andere manier met de risico's in onze onderneming moest omgaan. Het was voor mij duidelijk dat ik eerst eens kritisch naar al mijn operationele risico's moest gaan kijken. Als gevolg van de gereduceerde inspanning voor transactieverwerking en het budgetteren beschikten we nu over meer tijd om met elkaar voor elk relevant proces de belangrijkste activiteiten en bijbehorende controlemaatregelen te benoemen. De volgende stap was om deze controlemaatregelen ook echt te verankeren als onderdeel van het dagelijkse proces. Voor de echte kritische risico's maakten we een dashboard, zodat we tijdig de uitvoering en de resultaten van de controlemaatregelen kunnen monitoren. Als gevolg hiervan realiseerden we ons dat we voor elk product en elke service 'menukaarten' moesten maken waarin alle betrokken processen, berekeningen en definities vastgelegd zijn. Na bevestiging van de proceseigenaren wisten we op deze manier zeker dat we geen omzet misten en ook geen fouten zouden maken in de facturatie. Een logisch gevolg van deze initiatieven was het instellen van een compliancefunctie die gericht is op alle nieuwe wetten en regelgeving (niet alleen boekhoudregelgeving). Deze nieuwe functie rapporteert direct aan mij en dient ervoor te zorgen dat we in geval van nieuwe vereisten daaraan minimaal één jaar van tevoren voldoen. 'Weten is meten' is een bekend cliché dat ook hier zeer waar is. We zorgden ervoor dat we maandelijks inzicht hebben in al onze kosten met betrekking tot compliance. Door het gebruik van zowel financiële als niet-financiële indicatoren kunnen we nu de echte waarde van deze functie inzichtelijk maken. KOSTEN IN KAART Om de inhoudelijke kwaliteit van de medewerkers binnen de financiële functie te verbeteren startten we een rotatieprogramma. Hierbij detacheerden we onze vijf tot zeven meest getalenteerde jonge medewerkers voor twee jaar bij de interne accountantsafdeling. Aan de hand van een volledig uitgewerkt trainingsprogramma kwamen zij in aanraking met alle relevante kwesties. Een onderdeel hiervan was bijvoorbeeld ook het testen van operationele controlemaatregelen. Na twee jaar keerden ze terug binnen de financiële functie om verder klaargestoomd te worden als een van mijn opvolgers. Bij het inhuren van adviseurs waren we geneigd alleen naar de kosten te kijken en niet naar de werkelijke toegevoegde waarde. We zetten een grote variëteit aan adviseurs in zonder echt een relatie met hen op te bouwen. Dit hebben we veranderd door eerst naar onze echte behoeften te kijken en die te laten aansluiten op een beperkt aantal aanbieders, die werkelijk hoogstaande specialistische dienstverlening bieden. Op veel gebieden in de financiële functie kunnen we nu zonder het inhuren van 'handjes'. Hierdoor zijn we ook beter in staat zelf kennis op te bouwen. Door deze verhoogde kennis kunnen we een betere rol spelen in de besluitvormingsprocessen van de organisatie. We hebben inmiddels de rol verdiend en ingebed dat bij elk nieuw product, elke acquisitie, investering of organisatiewijziging een van de analisten van de financiële functie een bindende 'expert'-mening uitbrengt. We ontwikkelden een eigen versie van Stern Stewart's Economic Value Added-methodiek om investeringsbeslissingen te toetsten. Door aan elk investeringsproject een analist te koppelen ontstond sowieso veel meer focus op de financiële investeringsrisico's. Nu zijn we zover dat de directie geen enkele investeringsbeslissing goedkeurt zonder voorafgaande instemming van onze analist. REAL-TIME COMPANY IN ZICHT Hoe kun je een onderneming aansturen zonder over up-to-date informatie te beschikken? Door de koppeling van een business-intelligence-oplossing aan onze ERP-systemen kan elke divisie de belangrijkste kritieke succesfactoren rapporteren ten opzichte van de gestelde en gebudgetteerde doelen. Doordat we nu een goed inzicht hebben in de impact van kortingen op onze omzet en winstmarge, kan het management dit instrument actief hanteren. Nog specifieker: we kunnen onze marketingafdeling actief ondersteunen, doordat we winstgevendheid gekoppeld hebben aan de levenscyclus van product- en klantgroepen. Simpel en krachtig is onze dagelijkse kasrapportage. Daarmee hebben we inzicht in onze geld- en kasstromen en de bijbehorende valutarisico's. Op deze manier kunnen we veel effectiever ons werkkapitaal managen en ook veel sneller reageren op ongebudgetteerde situaties. Door de gehele organisatie zijn we gebruik gaan maken van de balanced scorecard om meer de nadruk te leggen op niet-financiële stuurinformatie, maar ook om meer toekomstgerichte informatie te krijgen en informatie over onze klanten en leveranciers. Dit helpt ons om de bijdrage van elk bedrijfsonderdeel aan het realiseren van onze strategie transparant te maken. Dit werkt niet alleen goed voor de productie- en verkoopafdelingen, maar ook voor de ondersteunende afdelingen. Als onderdeel van dit initiatief zorgt de financiële functie dat alle bedrijfsonderdelen de werkelijke kosten van hun producten en diensten begrijpen. Hierbij worden zowel de directe als de indirecte kosten toegerekend, inclusief de kosten die van andere afdelingen komen. Deze cijfers vormen de basis voor de financiële aspecten binnen de balanced scorecards. In de scorecards koppelen we prestatie-indicatoren en omzetdoelstellingen aan deze kosten, zodat we het echte resultaat zichtbaar kunnen maken. Honderd procent waterdicht zijn de cijfers nog niet, maar als stuurinformatie zijn ze meer dan voldoende. Door een regelmatige analyse weten we nu waar in de organisatie werkelijk het geld wordt verdiend. Dit inzicht is in mijn ogen een basisvereiste voor een goed werkende financiële functie! We zijn nu bezig met real-time reporting om de afdelingen nog verder te helpen. Elk onderdeel kan op deze manier zijn belangrijkste financiële cijfers zien en deze verder gebruiken voor een eigen analyse. Natuurlijk zit er bij deze cijfers nog wel een enkele schatting, maar gemiddeld durven we toch met 95 procent betrouwbaarheid te sturen op deze cijfers in de organisatie. MAKKELIJKER EN LEUKER Een van de grootste uitdagingen was om onze tax-afdeling te overtuigen dat ze de informatiestromen moest leren begrijpen en zichzelf dan moest herpositioneren als een volwaardige business unit die de behoefte van de business kan overzien. De tax-afdeling werd gedwongen deel te nemen aan de vernieuwing van ons transactieverwerkingsproces, zodat alle tax-gerelateerde vastlegging en accountingdata door de gehele organisatie geïntegreerd is en wordt gegenereerd door onze transactieverwerkende systemen. Voordat de uitvoerige, door de Raad van Bestuur goedgekeurde en jaarlijks te heroverwegen tax-managementstrategie was uitgerold, werd het overgrote deel van de tax-data en -processing handmatig of via spreadsheets gegenereerd. We wisten niet wat onze totale, organisatiebrede belastingdruk was. Op het moment dat we in staat waren het geheel voor het eerst bij elkaar op te tellen, waren we verbaasd te moeten constateren dat een van onze grootste uitgavenposten relatief gezien de minste aandacht kreeg. De tax-afdeling accepteert nu haar nieuwe rol als tax-oplossingenbouwer op verschillende gebieden, inclusief BTW en invoerrechten. Die nieuwe rol is vooral van belang bij de invoer van nieuwe processen, producten en diensten, die worden getoetst op de impact op de tax-functie en op eventuele tax-risico's. Na al deze veranderingen, toen alle aangepaste processen eenmaal waren gestabiliseerd, waren we zover dat we nu per key proces nog maar één systeem hebben in plaats van vier of vijf zoals vroeger. Op hetzelfde moment hadden we verwezenlijkt dat we nu beschikken over zowel financiële als operationele rapportages vanuit ons ERP-systeem. We waagden ons vervolgens ook aan het incorporeren van technologieën als XML, XBRL en web-based services in onze back-end systemen om flexibele aansluitingen met de buitenwereld mogelijk te maken. Onze organisatiebrede data-architectuur werkt als een encyclopedie als het gaat om het begrijpen van de on-line data die wij tot onze beschikking hebben. Het is ongelofelijk te zien hoe snel onze IT-afdeling nu in staat is nieuw overgenomen of gefuseerde bedrijfsonderdelen in enkele maanden aan te sluiten op onze data-architectuur. Alle divisies en bedrijfsonderdelen binnen onze onderneming maken gebruik van slechts één grootboek en één managementaccounting rapportagesysteem. Hierbij beschikken we over consistente organisatiebrede beheersingsmaatregelen en controles. Onze controllingafdeling ziet toe op het bestaan en de werking hiervan door middel van een web-based compliance self assessment proces en bijbehorende rapportage. Hiermee wordt tevens toezicht gehouden op een effectief beheer van alle documentatie van het beleid en de procedures conform de Sarbanes-Oxley-standaarden. De controllingafdeling staat ook in voor de organisatiebrede consistentie van de door de directie goedgekeurde autorisatie- en functiescheidingsmatrices. Deze maken tevens onderdeel uit van onze dagelijkse controles. Een positief gevolg hiervan is dat we nu in staat zijn de processen centraal te consolideren. We hebben nu twee belangrijke operationele processen gecentraliseerd. Eén in India en het andere in China. Beide hebben we geoutsourced aan een externe partij. De truc hierbij was om zeer zorgvuldig de afspraken vast te leggen in service level agreements. Deze SLA's moesten aansluiten op onze real-time rapportagebehoeften. Het opstellen van de SLA's was bijzonder lastig, maar absoluut de moeite waard. Het binnenhuis houden van het managementrapportageproces was cruciaal om belangrijke competenties als het modelleren en analyseren van alle aspecten van de organisatie verder op te bouwen. COMMUNICATIE TELT Om er zeker van te zijn dat alles wat we hadden bedacht binnen de gehele financiële functie ook in de praktijk ging werken, moesten we het governancemodel verder aanpassen. Uitgangspunt hierbij was dat alle decentrale financiële functies ook direct aan mij gingen rapporteren met een stippellijn naar hun locale CEO's en afdelingsmanagers. Dit hielp om de macht van de CEO te reduceren, zodat deze niet meer zelf kon bepalen wat er wanneer aan het hoofdkantoor gerapporteerd zou worden. Naast deze hiërarchische lijn houd ik ook regelmatig telefonische vergaderingen met mijn belangrijkste spelers in het veld. Deze governance- en communicatiekanalen, gecombineerd met de real-time rapportagemodules die we nu hebben, maken het onmogelijk om overvallen te worden door complete verrassingen. De transitie van de voorraadbeheerafdeling van onze detailhandelsdivisie in een echte assetmanagementafdeling was bijzonder voorruitstrevend. De afdeling is nu verantwoordelijk voor al onze bezittingen. Met behulp van modellen worden daar niet alleen onze tastbare voorraden en bezittingen beheerd, maar ook onze licenties, intellectuele eigendommen, onze franchiseovereenkomsten en de volledigheid van de ontvangsten van royalities. Op het moment dat we over voldoende informatie beschikten om vast te stellen dat 40 procent van ons inkomen afkomstig moet zijn van nieuwe producten en diensten, realiseerden we ons dat additionele focus en inspanning van het management vereist was. Het begrijpen en genereren van nieuwe waardestromen in de toekomst is voor de directie een moeilijk te vangen vaardigheid. Om hierbij behulpzaam te zijn hebben we een proces ontwikkeld voor het rapporteren over dergelijke managementinspanningen in relatie tot toekomstige waardestromen. Dit is on-line gekoppeld aan ons jaarlijkse planningsproces voor het strategische driejarenplan. We meten nu de belangrijkste milestones tegenover deze toekomstige waardestromen om er zeker van te zijn dat er voldoende voortgang wordt geboekt. Aanvankelijk realiseerden wij als financiële functie ons onvoldoende het belang van regelmatige en structurele communicatie, zowel binnen de financiële functie als met onze belangrijkste stakeholders. Internet samen met gebruik van Blackberry-technologie stelt ons in staat in contact te blijven met het management op alle niveaus. Jarenlang hadden we de primaire rol van externe communicatie aan de externe communicatieafdeling overgelaten. Nadat we echter enkele voorspellingen niet waar hadden kunnen maken, realiseerden we ons dat wij als financiële functie zelf ook moesten werken aan een betere relatie met de pers, met investeerders, analisten en toezichthouders. Door het plannen van een aantal gestandaardiseerde reguliere bijeenkomsten met deze stakeholders waren we beter in staat lastige situaties vroegtijdig te managen, met als gevolg minder volatiliteit in de aandelenkoers. Het uitgangspunt hierbij is dat we allebei hetzelfde willen, namelijk geen verrassingen! EIND GOED, AL GOED Na afronding van deze complete transformatie hebben we opnieuw onze competentiebehoeften geformuleerd, zodat de nieuwe functieprofielen aansluiten op de nieuwe aard van de werkzaamheden. Dit was een essentiële exercitie, omdat nu 65 procent van onze tijd in de financiële functie bestaat uit ondersteuning van besluitvorming, terwijl we die tijd in het verleden aan transactieverwerking besteedden. Een onderdeel hiervan was dat alle verborgen agenda's boven water kwamen waarmee leden van het middle management zich wilden verzekeren van het behoud van hun baan. Het betekende ook dat een groot deel van onze medewerkers moest worden herverdeeld over de verschillende disciplines die nu zijn geoutsourced. Veel medewerkers wensten niet te verhuizen of toonden zich inflexibel. Dit leidde tot het vertrek van een aantal van hen en daarmee tot de komst van een aantal nieuwe gezichten. Uiteindelijk was dit voor beide partijen meestal de beste. Waar staan we nu in de organisatie? Tijdens onze transformatie wisten veel senior managers de financiële functie niet meer te vinden. Om deze reden besloten we een duidelijke en verfrissende flyer uit te geven waarin volstrekt helder de rollen en verantwoordelijkheden van de financiële functie worden uitgelegd. Dat houdt in een duidelijke toelichting op onze bijdrage aan de ondernemingsstrategie, maar ook op onze onafhankelijke en integere rol in de onderneming. Deze relatief eenvoudige stap was uitermate succesvol. Om die reden besloten we dit jaarlijks te herhalen met een geüpdate versie. Op deze manier weet ik als CFO zeker dat er geen verschil in verwachtingen kan ontstaan tussen wat wij als financiële functie kunnen waarmaken en de behoeften van de rest van de directie." Een rood knipperende indicator op zijn on-line control dashboard schudt Pieter wakker uit zijn mijmerij. Voordat hij actie kan ondernemen, wordt het probleem echter al opgelost, terwijl hij ernaar kijkt. De dag zit er bijna op. Terwijl hij het laatste stukje van zijn verjaardagstaart pakt, realiseert hij zich dat het morgen een lange dag gaat worden. Gelukkig hoeft hij zich geen zorgen meer te maken over de vragen van de pers. Drs. P.W. van der Pijl en drs. E.J. van Os MBA zijn beiden werkzaam bij de adviesgroep Finance Function Effectiveness van PricewaterhouseCoopers Advisory