Het succesvol implementeren van fusies of overnames loopt niet altijd van een leien dakje. Onduidelijke visie en strategie, weinig doordachte vertaling naar tactisch en operationeel niveau en ongecoördineerde en te lange implementatietijd liggen er aan ten grondslag. Een gestructureerde aanpak van drie stappen vergroot de kans op een succesvolle integratie.

Een internationale verzekeringsgroep nam enkele jaren geleden in de Benelux één van de bekendste en grootste verzekeraars over. Het succes van de integratie van beide verzekeraars werd kort na de overname uitgebreid in de verf gezet door een gigantische marketingcampagne. Een publiciteitsfilmpje toonde een pas gehuwd paar dat stralend van geluk hand in hand over straat huppelde.

Een tweetal weken later had ik een afspraak met een manager van deze verzekeraar. In de entree van het imposante met marmer beklede hoofdgebouw begaf ik me naar de receptiebalie, waarachter twee dames zich bezig hielden met het aanmelden van bezoekers. Toen ik mij aanmeldde, vond de dame mijn gastheer echter niet terug in de personeelslijst, en vroeg ze me, of ik er zeker van was dat de bewuste persoon daar wel werkzaam was. Toen ik dat bevestigde, draaide ze zich om naar haar collega aan de balie, en vroeg: ‘Zeg, mijnheer X, werkt die misschien bij jullie?’ En, inderdaad, het mysterie was opgelost. Maar het ‘hand in hand’-gevoel was weg.

Dit is slechts één banale illustratie dat het succesvol implementeren van fusies of overnames in de praktijk niet altijd van een leien dakje loopt. In heel wat gevallen worden oorspronkelijke verwachtingen slechts gedeeltelijk ingevuld. Als we kijken naar de oorzaken hiervoor, komt het meestal neer op een onduidelijke visie en strategie, een niet doordachte vertaling naar het tactische en operationele niveau, en een ongecoördineerde en veel te lange implementatietijd.

Nochtans is het niet moeilijk, om de kans op een succesvolle integratie drastisch te verhogen. Het is aan te bevelen om een gestructureerde benadering te kiezen. Die is te vertalen in drie stappen:
1. See
• Definieer helder de doelstellingen van de integratie;
• Creëer een duidelijk beeld van de huidige situatie van de afzonderlijke te integreren entiteiten, en vooral van de kloof tussen die huidige situatie en de gewenste toekomstige situatie.

2. Think
• Bepaal de optimale weg vanaf de huidige situatie naar de geïntegreerde organisatie.

3. Do
• Gebruik hulpmiddelen om de integratie te versnellen. Dit is essentieel, om het vertrouwen van klanten te behouden of te versterken, en vooral om de continuïteit van een kwaliteitsvolle dienstverlening te garanderen.

See
Heldere doelstellingen. Voor de opstart van een implementatietraject van een fusie of overname, en eigenlijk voordat een dergelijke fusie of overname zelfs overwogen wordt, dringt zich de noodzaak aan van een heldere formulering en communicatie van de doelstellingen van deze operatie. Indien dit niet gebeurt, is het maar zeer de vraag, of de stakeholders bij de fusie of overname ooit hun verwachtingen ingelost zien. En als heldere communicatie van de doelstellingen uitblijft, kan uiteraard niet worden verwacht dat de verschillende medewerkers in het geïntegreerde bedrijf met de neuzen in één richting verder werken. En dat dit zowel geldt voor de top van de organisatie als voor de werkvloer, mag blijken uit de anekdote in de inleiding van dit artikel.

De implementatiestrategie bij een fusie of overname hangt vooral af van de intentie die eraan ten grondslag ligt. De intentie van een fusie of overname is meestal een combinatie van één van de volgende doelstellingen:
• Opslorping: de overnemende partij heeft vooral op het oog om de overgenomen partij uit de markt te halen, en op die manier een sterkere positie te verwerven binnen die markt. Het resultaat hiervan is meestal dat de merknaam van de overgenomen partij te zijner tijd uit het marktbeeld verdwijnt en dat de producten/ diensten van de overgenomen partij eveneens verdwijnen, of worden opgeslorpt in de bestaande producten/diensten van de overnemer.
• Marktverruiming: de overnemende partij heeft vooral de bedoeling om door te dringen in een marktsegment waarin zij nog niet sterk genoeg aanwezig is. Dit kan zowel geografisch zijn (het aanboren van nieuwe landen of regio’s) of sectoraal (het aanboren van nieuwe klantgroepen binnen een zelfde geografisch gebied).
• Productverbreding: de overnemende partij ziet in de producten/ diensten van de overgenomen partij een aanvulling op haar bestaande portfolio aan producten of diensten, waardoor ze haar klanten of de markt een vollediger aanbod kan doen.

Het spreekt vanzelf dat elk van deze doelstellingen een belangrijke effect heeft op de te kiezen integratiestrategie. Bij een opslorping is het zaak om zo snel en effectief mogelijk de overgenomen partij af te bouwen, terwijl bij een productverbreding meer sprake is van een gelijkwaardige integratie van afzonderlijke entiteiten in één nieuw geharmoniseerd organisatiemodel.

Architectuur
Het implementeren van een fusie of overname is in de regel geen nieuwbouw-, maar een verbouwproject. In de bouwsector denkt geen enkele aannemer er ook maar aan om een dergelijk project op te starten, zonder eerst te beschikken over de architectuur van de bestaande gebouwen. Het slopen van een ogenschijnlijk onbelangrijk muurtje kan namelijk catastrofale gevolgen hebben.

Dit gaat ook op voor businessorganisaties. Alleen volgen de betrokkenen bij een kritisch verbouwtraject in heel wat van die organisaties blijkbaar niet het gezonde verstand van een aannemer. Nochtans is het risico aanzienlijk dat bij verkeerde ingrepen de continuïteit van de organisatie en de dienstverlening, en dus ook van het bedrijf zelf, in het gedrang komt.

Om dit te voorkomen, is eerst een analyse nodig van de architectuur van de verschillende te integreren entiteiten. Die architectuur bestaat grosso modo uit drie componenten:
• De business architectuur. Hierin wordt beschreven welke producten en diensten een organisatie op de markt brengt en hoe deze producten en/of diensten samengesteld zijn. Daarnaast wordt in de business architectuur ook beschreven, hoe de interne organisatiestructuur in elkaar zit, als ook hoe die zich verhoudt tot de externe organisatiestructuur van onder meer klanten, leveranciers, alternabusinesspartners en regelgevende organen. En als laatste onderdeel wordt hierin beschreven hoe deze verschillende factoren bijdragen tot het leveren van producten/ diensten aan de klanten. Dit laatste zijn de bedrijfsprocessen.
• De systeem architectuur. Hierin wordt beschreven hoe de business wordt ondersteund door allerhande informatie- en communicatietechnologieën, meestal via het gebruik van businesstoepassingen: accountingtoepassingen, ERP- of CRM-applicaties, document management, e-mail,... Ook wordt hierin een inventaris opgemaakt van alle koppelingen (interfaces) tussen die verschillende systemen en van de informatie of data die erin verwerkt of opgeslagen wordt.
• De technologische architectuur. Hierin wordt de infrastructuur geïnventariseerd, dat ervoor zorgt dat dienstverlening of productie door de organisatie mogelijk is. Aan de ICT-kant bestaat die uit computers, servers, netwerken en systeemsoftware. Daarbuiten maakt ook de overige infrastructuur, zoals gebouwen, installaties en fabrieken hier onderdeel van uit. Door al deze architecturen in kaart te brengen, ontstaat niet alleen een checklist van wat vandaag voorhanden is in de afzonderlijke entiteiten. Het maakt het ook mogelijk om impactanalyses uit te voeren. Als bijvoorbeeld één bepaalde server wordt uitgeschakeld, wil men natuurlijk weten wat voor impact dat heeft op:
• het functioneren van bepaalde businesstoepassingen die op die server draaien of ermee communiceren;
• het functioneren van bepaalde afdelingen of medewerkers die gebruik maken van die businesstoepassingen;
• de continuïteit van de dienstverlening aan bepaalde klanten;
• de consequenties hiervan op het succesvol continueren van de business. Dit alles is het best samen te brengen in één gecentraliseerde omgeving met als onderliggende basis een gestructureerde database. In vaktermen spreekt men in dit geval over een Enterprise Architecture Repository. Het opzetten van een dergelijke repository vergt natuurlijk een stuk discipline en een gestructureerde aanpak, maar het voorkomt de frustraties en de buitenproportionele kosten van een trial & error-benadering.

Think
De optimale weg naar integratie. Door vooraf de nodige aandacht te besteden aan het opzetten van een degelijke Enterprise Architectuur wordt de stap naar het bepalen van de optimale weg naar integratie een stuk makkelijker. Het komt er dan op neer om via het draaien van de Rubik-kubus verschillende alternatieve scenario’s uit te dokteren om zo snel mogelijk en tegen aanvaardbare kosten de gewenste doelsituatie te bereiken.

Een handig hulpmiddel hierbij is Business Process Analyse op twee vlakken:
• de ideale manier vinden om als geïntegreerde organisatie producten en/of diensten te leveren aan de klanten: procesintegratie en -optimalisering;
• de ideale weg uitstippelen om van de huidige naar de toekomstige situatie te geraken: project portfolio management. Ten behoeve van procesintegratie en –optimalisering is het noodzakelijk om de verschillende potentiële manieren in kaart te brengen voor de toekomstige levering van producten en diensten aan klanten. Dit dient op een gedetailleerde manier te gebeuren om te garanderen dat de klantprocessen:
• efficiënt worden uitgevoerd met zo weinig mogelijk resources, maar met behoud of zelfs verbetering van kwaliteit;
• worden uitgevoerd conform de zowel externe als interne regelgeving (compliance);
• worden uitgevoerd zonder risico’s (risk management) en met inachtneming van afgesproken service levels (SLA management). Om dit snel en efficiënt tot een goed einde te brengen, is de mogelijkheid om klantprocessen gedetailleerd te kunnen modelleren en documenteren noodzakelijk. Bovendien moet het ook mogelijk zijn, om op voorhand simulaties te kunnen uitvoeren op de te implementeren processen om er zeker van te zijn dat de kosten onder controle blijven, dat er een gezonde winstmarge wordt gerealiseerd en dat er zich geen bottlenecks voordoen op het vlak van doorlooptijden voor de klant. Wellicht is het niet mogelijk, om in één Big Bang over te stappen van de huidige naar de ultieme gewenste situatie. Daarom is het ook nodig om het groeipad in kaart te kunnen brengen, als ook de veranderingsprojecten die ervoor instaan dat dit groeipad te zijner tijd ook gerealiseerd wordt.

Do
Naadloze integratie vanaf de start. Eén van de meest hachelijke zaken bij een integratie, is ervoor te zorgen dat de klant zo snel mogelijk op een eenduidige, geharmoniseerde manier producten en/of diensten aan te bieden. Door het feit dat het meestal niet mogelijk is, om de infrastructuur binnen enkele weken of maanden al volledig te integreren, zowel op het vlak van ICT als op het vlak van facilities (gebouwen,...), is het meestal niet evident om naar de klant of de markt toe over te komen als één geïntegreerd geheel.

Inmiddels zijn er ICT-hulpmiddelen beschikbaar om, vertrekkend van degelijk gedocumenteerde klantprocessen, heel snel tot de daadwerkelijke implementatie van deze processen te komen door gebruik te maken van Business Process Management systemen. Het grote voordeel hiervan is dat vanaf de start, of kort erna, een geïntegreerde en geharmoniseerde dienstverlening ontstaat, die het succes van een integratie alleen maar in de verf zet.

Conclusie
Door het volgen van een gestructureerde, door iedereen te begrijpen en voor iedereen transparante aanpak kan de implementatie van een fusie of overname daadwerkelijk leiden tot snellere, duurzamere en succesvolle resultaten. En dan wordt het publiciteitsfilmpje van de inleiding echt de weergave van een reëel succes.

Stefaan Lambrecht, directeur Metastorm Benelux & France.