Stimuleren van innovatie - 5 instrumenten voor de CFO

De CFO heeft al sinds tijden de reputatie alleen geïnteresseerd te zijn in het financiële gedeelte en minder in zijn medewerkers. Deze opvatting is inmiddels behoorlijk achterhaald. De huidige businessgeoriënteerde CFO heeft meer oog voor zijn medewerkers en onderstreept de mening van de CEO: de belangrijkste activa van het bedrijf gaan iedere avond naar huis. Wat heeft de nieuwe CFO nodig om zich echt te ontplooien tot business-innovator?


Tijden veranderen. In theorie heerst bij ieder bedrijf nog steeds de mentaliteit "cash is king". Maar uit een rapport van de tweejaarlijkse CFO-netwerkbijeenkomst van de The Wall Street Journal blijkt dat Chief Financial Officers vooral innovatie als speerpunt zien. Zij zien bij het stimuleren van innovatie ook een rol voor zichzelf weggelegd. Hoe kan de businessgeoriënteerde CFO innovatie bevorderen?


1. Beloningssystemen
Creëer een beloningsysteem voor degenen die innovatie weten in te voeren. Bij beloning hoeft het niet per se om geld of een promotie te gaan. Sterker nog: het uitkeren van bonussen kan vaak juist een averechts effect hebben. In tal van situaties kan waardering, status of persoonlijke groei/ontwikkeling effectiever zijn om medewerkers te belonen. Het ontwikkelen van een goed beloningssysteem lijkt eenvoudig, maar de praktijk wijst anders uit. Een CFO zal van te voren goed moeten nagaan wat er nu precies beloond moet worden, want innovatie is een ruim begrip. Geef daarom van te voren goed aan welke inspanningen zullen worden beloond.

Probeer medewerkers ook niet individueel te stimuleren, aangezien vernieuwingen vaak worden behaald door teamwork. Om succesvol te zijn, zouden organisaties een systeem moeten invoeren waarbij interne teams worden samengesteld die de vrijheid krijgen om te experimenteren. Hierbij creëer je als het ware interne start-ups, die de middelen en tijd krijgen om ontwikkeltrajecten op te starten.
___________________________________________________________________________________

Zet jij 6 december de volgende stap naar de top in Finance?
Ben jij een Financial met grenzeloze ambitie? Wil jij jouw kennis en vaardigheden direct versterken? Maak kans op deelname aan de unieke sessie 'Naar de wereldtop in Finance' op 6 december in Hotel Krasnapolsky. Registreer je hier met de code AN612.
___________________________________________________________________________________

Robert Brands heeft veel inzicht in het innovatieproces gekregen door zijn tijd als managing director bij Airspray, later overgenomen door Rexam. Hij benadrukt het belang van een beloningssysteem voor alle medewerkers. “Niet zozeer de financiële bonus, maar de erkenning van hun prestaties. Het is misschien een tikkeltje Amerikaans, maar daar hecht veel personeel uiteindelijk de meeste waarde aan. Dat kun je bijvoorbeeld doen door een medewerker de leiding te geven over een nieuw project en hem ten aanzien van alle medewerkers te complimenteren en te eren.

Belangrijk is ook om niet alleen verkoopmedewerkers en productontwikkelaars, maar ook medewerkers van de klantenservice, de administratie en de financiële afdeling aan de nieuwe productverkoopresultaten te koppelen. Er moet een ‘horizontale band’ ontstaan – of een horizontale connectie – tussen je personeel en het wel of niet slagen van een nieuw product. Anders blijven mensen binnen een soort van silo opereren en doen ze alleen maar iets voor hun eigen afdeling”, aldus Brands.


2. Financiële ruimte
Maak ook echt voldoende financiële middelen beschikbaar om innovatie te kunnen realiseren. Als er geen budgettaire ruimte is, is er ook geen mogelijkheid tot experimenteren. Medewerkers kunnen dan erg hun best doen om vernieuwing te bewerkstelligen, maar raken gedemotiveerd als het onmogelijk blijkt te zijn door beperkingen in het budget.

De nadruk ligt hierbij op ‘voldoende’ budget en niet noodzakelijkerwijs ‘zo veel mogelijk’. Volgens Henk Volberda, hoogleraar strategisch management aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam levert elke euro die een bedrijf investeert in R&D nu gemiddeld € 2,20 op aan omzet van nieuwe producten en diensten. Door zaken slimmer te organiseren, en een andere leiderschapsstijl, kan dat rendement zeker twee keer zo hoog liggen.

Hij noemt daarbij uitzender Randstad. ‘De organisatie heeft zelf geen innovatiebudget. Maar een nieuw uitzendconcept, waarbij Randstad personeelszaken voor bedrijven uitvoert, levert veel toegevoegde waarde op. Of neem zaadveredelaar Incotec. Daar bedacht een werknemer dat met röntgenfoto’s de kiemkracht van zaad goed gemeten kan worden.’


3. Bedrijfscultuur
Probeer de bedrijfscultuur te veranderen. Financieel managers moeten een cultuur aanmoedigen waarin talent kan gedijen. Met het afstraffen van mislukkingen creëer je geen ondernemersklimaat. Een aantal van de beste innovaties komt juist uit recente mislukkingen voort.

Daarnaast  blijkt uit een onderzoek van Booz & Co dat ondernemingen met een bedrijfscultuur die de innovatiestrategie ondersteunt en die ervoor zorgen dat de innovatie- en zakelijke doelstellingen op elkaar zijn afgestemd, de afgelopen vijf jaar 33% meer ondernemingswaarde en 17% meer winstgroei gerealiseerd hebben dan ondernemingen waar dat niet het geval is. ‘Bedrijfscultuur is essentieel, want de resultaten zijn meetbaar. Concerns waar de bedrijfscultuur de innovatiestrategie en bedrijfsdoelstellingen ondersteunt, presteren aanzienlijk beter,’ zegt Barry Jaruzelski, Partner bij Booz & Company.

Een goed voorbeeld hiervan is Apple dat in 2010 slechts 2,7% van de omzet in innovatie investeerde, terwijl het gemiddelde dat jaar 3,5% was. Toch komt Apple weer naar voren als meest innovatieve bedrijf ter wereld. Dat komt omdat Apple hun innovatiestrategie op één lijn heeft gebracht met de gehele ondernemingsstrategie. De bedrijfscultuur ondersteunt de innovatiestrategie en zijn innovatie- en bedrijfsdoelstellingen zijn op elkaar afgestemd.


####


4. Talentontwikkeling
Ontwikkel talenten en zie het plaatsen van deze medewerkers op de juiste plek als hoogste prioriteit. Naast het ontwikkelen van talenten binnen de organisatie, blijft het aantrekken van medewerkers met de vereiste ondernemersinstelling en kennis uiteraard ook essentieel.

Bij het ontwikkelen van talenten is het noodzakelijk over een goed profiel van medewerkers te kunnen beschikken. Onderzoek van Lumesse toont echter aan dat maar liefst 87 procent van de organisaties aangeeft onvoldoende of niet over de juiste data te beschikken om een gedegen werknemersanalyse te kunnen uitvoeren. Als deze basis ontbreekt, is talentontwikkeling binnen de organisatie zo goed als onmogelijk.

Bij Imtech liep men ook tegen dit probleem aan. Er is daarom geïnvesteerd in een talentmanagementsysteem, dat heeft geleid tot meer zicht op de hoger opgeleiden in de organisatie en top 150 managers van het bedrijf. Met meer dan 27.400 werknemers, verspreidt over 25 landen was er grote behoefte aan een centraal en eenduidig systeem. Nu kunnen de high-potentials beter worden gevolgd en zijn doorgroeimogelijkheden en opvolging beter inzichtelijk gemaakt.


5. Talent Management
Als een organisatie zijn talenten goed kan managen, is hij in staat om de gedefinieerde groeidoelstellingen te realiseren. Het onderzoek van Lumesse heeft tevens een aantal ‘best practices’ geïdentificeerd, die hebben geleid tot de volgende tips:

- Een financieel manager wil alleen investeren als deze investering voldoende waarde opbrengt. Dat geldt uiteraard ook voor talentmanagement. Om dit rendabel te maken, is een gedegen strategie voor talentmanagement onontbeerlijk. Zo moet de betrokkenheid van de werknemer goed omschreven zijn – wat verwacht de organisatie van hem of haar? – en moeten doelstellingen op het gebied van ontwikkeling worden opgesteld. Alleen op deze manier kan een financieel manager de impact van de strategie op de bedrijfs- en prestatiemeetwaarden zien.

- Zorg dat meetwaarden voor talentmanagement worden opgenomen in de balanced scorecard, zodat het managen van de talenten de juiste aandacht krijgt van het management. Denk hierbij aan waarden als werknemersbetrokkenheid, -verloop, en interne mobiliteit. Maar ook de tijd die het kost om iemand aan te nemen en de bijbehorende recruitmentkosten. Laat daarnaast talentmanagement als onderdeel van het business planning proces meelopen. Zo kan er tijdig op veranderende business-doelstellingen en de talentmanagementeisen die hiermee gepaard gaan worden ingespeeld.

- Voor internationale bedrijven is het onontbeerlijk om op internationaal niveau dezelfde meetstrategie op te zetten. Dankzij een uniforme strategie, krijgen zij met behulp van benchmarking een goed zicht op de beste manier om talenten te managen. Daarnaast geeft het een beter inzicht in de interne mobiliteit en ontwikkelmogelijkheden van talent - niet alleen in eigen land, maar ook internationaal.

- Dankzij een goede strategie krijgen organisaties inzicht in de talenten die zij al in huis hebben en de talenten die verder ontwikkeld moeten worden of waar zij uitbreiding voor nodig hebben. Hierdoor kunnen organisaties zich focussen op de meest bedrijfskritische behoeften aan talent. Dit bepaalt tevens op welke meetwaarden het meest moet worden gelet, en welke in de balanced scorecard moeten worden opgenomen. Laat echter ruimte in de strategie over voor specifieke regionale behoeften of behoeften van bepaalde business units.

- Bepaal binnen het bedrijf een helder en eenduidig meetraamwerk en standaarden voor het vastleggen en analyseren van data. Dit voorkomt dat appels met peren worden vergeleken en financieel managers verkeerde conclusies trekken.

- Identificeer op welke punten je consistent kan meten, maar zorg ervoor dat ze van belang zijn voor de verschillende regio’s en takken van sport binnen het bedrijf.

Zo is Heineken momenteel bezig om alle oude systemen te vervangen voor één geïntegreerd HR EPM systeem, zodat er consistentie komt in de data en er meer transparantie is met betrekking tot het aanwezige talent in de organisatie. Zo kan er een juiste vergelijking tussen de verschillende business units en continenten worden gemaakt, waardoor interne mobiliteit van talent beter kan worden bepaald. Daarnaast ondersteunt dit systeem het beoordelingsproces en wordt de link met de bedrijfsstrategie en -doelstellingen bewaakt. Het besluitvormingsproces verbetert op deze manier aanzienlijk doordat er geïntegreerde en real-time data voorhanden is voor een goede rapportage en analyse.


De waarde wordt bepaald door de innovatiekracht
CFO’s blijven zich richten op de financiële kant van de business, maar zien meer en meer in dat de waardering van een bedrijf uit meer bestaat dan omzet en winst. Innovatiekracht blijkt minstens zo belangrijk te zijn. Dat hebben we wel gezien aan de waarde van bedrijven zoals Instragram en Yammer. Omdat financieel managers vaak in een strak keurslijf moeten werken, is het alleen de vraag of zij ook daadwerkelijk innovatief genoeg kunnen zijn. We hebben al de eerste voorbeelden gezien van succesvolle CFO’s die investeren in mensen. Maar of meer CFO’s gaan volgen? Dat moet de toekomst uitwijzen.

Dennis Valkema MBA (University of California) is Sales Manager Benelux bij Lumesse. Zijn specialismen zijn Talent Management, Talent Acquisition & Learning en commercieel verander management. Hij is daarnaast een gepassioneerd judoka en technisch duiker