Stephan ten Brink (Sr. Consultant Credit Management, Deloitte): 'Segmentatiemodel is de basis van ons succes'

Als teamleider Credit Management heeft Stephan ten Brink zich bij Deloitte ingezet om een proces te ontwikkelen dat zorgt voor de optimale inzet van mensen en middelen. Ook heeft hij het computer systeem in SAP voor creditmanagement doorontwikkeld, zodat het de algehele visie en het proces naadloos volgt. Onder het motto: 'Dit is onze visie en het systeem moet deze ondersteunen.'


Naam: Stephan ten Brink
Functie: Sr. Consultant Credit Management
Leeftijd: 37
Opleiding: RCP (Registered Credit Professional), CICP (Certified International Credit Professional)
Loopbaan: Sinds 12 jaar fulltime actief in creditmanagement. Begon op de crediteurenadministratie van Ingenieursbureau Oranjewoud en maakte hier kennis met het vakgebied. Ging toen aan de slag bij Vesting Finance als debiteurenbeheerder. Verdiepte zich verder in het vakgebied bij het Credit Management Instituut. In 2009 begon hij als Consultant bij Deloitte waar hij nog altijd als Teamleider actief is in het verder professionaliseren en verbeteren van de afdeling.
Vrijetijd: In zijn vrije tijd besteedt hij veel tijd aan zijn gezin. Verder is hij veel bezig met het maken van muziek en fotografie.

Organisatie: Deloitte
Omzet Boekjaar 2011/2012: 638 miljoen euro
Gemiddelde betalingstermijn: 42 dagen
Gemiddeld debiteurensaldo: 100 miljoen euro
Aantal fte: 4.500
Aantal fte team: 15
Creditmanagementsoftware: SAP


Toen Stephan ten Brink begin 2009 aantrad bij Deloitte als Credit Management Consultant, stond de afdeling nog aan het begin van een ontwikkelingsproces. ‘Ik kreeg de taak om de visie van het hogere management op het gebied van creditmanagement gestalte te geven in de organisatie’, aldus ten Brink. ‘Deze visie hield onder meer in de focus van creditmanagement op de externe cliënt te richten. Als Big Four accountants- en adviesorganisatie hebben wij de diensten en adviezen veelal al geleverd voordat de factuur gemaakt wordt. Deze zijn niet ‘terug te halen’ dus eigendomsvoorbehoud werkt in deze business niet. Het is mede daarom essentieel dat onze samenwerking met cliënten en met onze praktijk goed verloopt. Dit is voor Deloitte een reden geweest om de nadruk van de creditmanagement activiteit te leggen op de externe cliënt in plaats van op de interne cliënt, de praktijk. Een randvoorwaarde voor het slagen hiervan was het centraliseren van de afdeling. Voorheen was creditmanagement locatiegebonden en werkten er op ieder kantoor een aantal credit controllers, dus hebben wij de relatie tussen de credit controllers en de plaats van huisvesting losgekoppeld. Credit controllers werken nu aan het segment van het debiteurenboek dat hen het beste ligt qua communicatievaardigheden en relatiebeheertechnieken.’  


Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?
‘Karakteristiek voor Deloitte is dat men de tijdige facturatie van onderhanden werk heel zwaar managed. Daarmee weten wij dat de tijdigheid van onze facturatie gewaarborgd is. Verder is onze visie kenmerkend: Wij hebben segmentspecifieke inningsprocessen gedefinieerd die er voor zorgen dat de inzet van middelen en systemen zo optimaal mogelijk verloopt. Dit houdt in dat al onze cliënten waar nodig worden aangeraakt in ons inningsproces. Het verschil in de manier waarop ligt in de verschillende segmenten. Onze board ondersteunt onze visie en heeft onder andere het toekennen van de verlenging van betaaltermijnen exclusief aan ons gedelegeerd. Daar spreekt vertrouwen uit.’


Wat zijn de top 3 prioriteiten in jouw functie?
‘In mijn rol als teamleider heb ik als eerste prioriteit het doorontwikkelen van het proces. De organisatie en de wereld om ons heen is aan verandering onderhevig. Wij moeten ervoor zorgen dat het creditmanagementproces voortdurend blijft aansluiten op de behoeften van de organisatie. Daaraan gekoppeld zit de verdere verbetering van ons systeem. Als derde is het bijzonder beheer traject een prioriteit. Ik vind het ook een belangrijke taak van onze afdeling om ervoor te zorgen dat het prettig is om zaken te doen met Deloitte.’


Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren?
‘Financiële Credit checks doen wij niet, dat is ook niet nodig gezien onze core business. Het acceptatieproces dat nieuwe cliënten doorlopen beperkt zich tot het vaststellen van de integriteit. Offertes worden vanuit de praktijk opgesteld evenals de facturen. Cliënten moeten snel na de dienstverlening een factuur ontvangen, zodat het voordeel van de geleverde dienst nog fris in het geheugen zit. De basis van ons succes is de kwaliteit van ons segmentatiemodel. Wij hebben gekeken naar onze verschillende klantengroepen en die hebben allemaal eigen, unieke inningstrategieën. Deze variëren van proactief handelen bij de grote cliënten naar reactief bij kleinere cliënten. Alle grote cliënten krijgen voor de vervaldatum van de factuur een service call zodat eventuele disputen tijdig worden geïdentificeerd en de redenen om niet te betalen, in goede harmonie, worden weggenomen. Uiteraard staan wij ook ter beschikking van kleinere cliënten die ons bellen met een vraag. Iedere cliënt waar wij contact mee hebben, is op dat moment de belangrijkste cliënt die wij hebben.’  


Wat zijn de belangrijkste KPI’s voor creditmanagement?
‘Dat zijn DSO ten opzichte van Best Possible DSO; De ageing categorieën; de inningseffectiviteitsmeting per segment; de facturatie en cash trends – per week, aantallen facturen en creditnota’s met de waarden; de dispuut escalatiemeting; de tijd tot dispuut identificatie; de gewogen gemiddelde oplostijd; het aantal geregistreerde, opgeloste- en voorraaddisputen en de verdeling van de disputen over de dispuutcategorieën. Wij hebben een management informatiesuite opgezet waarin wij de trends van KPI’s vasthouden. De informatie uit deze suite laat ons zien waar nog oneffenheden in het proces zitten, of waar menselijke fouten worden gemaakt.’  


Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals Sales?
‘In onze organisatie werken wij in de C2C processen nauw samen in ketenverband. Zo is er intense samenwerking en wisselwerking met betrekking tot procesideeën met afdelingen zoals CRM, Acceptance en Facturatie. Uiteraard werken wij nauw samen met de praktijk, want zij zijn de eigenaren van de cliëntrelatie. Als zij extra aandacht willen voor een cliënt gaan wij daar in mee.’  

Wat doe je aan interne marketing?
‘Het is gebleken dat andere delen van de organisatie onze statistische gegevens en inzichten in onze markten gebruiken om de resultaten van procesexperimenten te meten. Door onze positie aan het einde van het proces signaleren wij procesmanco’s en daardoor zijn wij bij uitstek degenen die de organisatie kunnen wijzen op procesverbeteringspotentieel. Wij zorgen er vooral voor dat wij zichtbaar zijn, door actief betrokken te zijn bij de ons omringende deelprocessen. Wij delen onze eigen kennis (pro)actief.’  


Voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?
‘De grootste verandering is dat de visie die wij hadden vorm heeft gekregen, de strategie is ontwikkeld en de proces- en systeeminrichting succesvol zijn gerealiseerd. Door te werken aan prioriteiten en het slim automatiseren van grote delen van onze processen, zijn wij teruggegaan van 45 FTE, naar 15 FTE. Mede door het verleggen van de focus van intern naar extern, presteren wij nu beter dan ooit en zijn nog steeds in staat verbeteringen te realiseren.’


####


Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?
‘Het klinkt gek, tot nog toe zijn wij nagenoeg zonder kleerscheuren de crisis doorgekomen. Dit komt omdat wij als een bok op de haverkist zitten: zodra een cliënt blijk geeft van onvermogen om te betalen gaan wij meteen de discussie aan. Omdat onze processen strak aansluiten aan het verwachte betaalgedrag van de cliënt gebeurt dit al erg vroeg in de cyclus. Hierdoor hebben wij een voorsprong op andere crediteuren die minder effectief werken. Uiteraard hebben wij wel wat van de crisis gemerkt, maar wij zijn in staat gebleken onze prestaties op niveau te houden. De DSO is stabiel, het aantal disputen neemt af en ons boek wordt steeds jonger. Wij zijn van alle memberfirms van Deloitte het best presterende creditmanagement team.’  


Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?
‘De basis van het verbetertraject is de uitwerking van het segmentatiemodel en de ontwikkeling van de best practice creditmanagement processen die door het nieuw ontwikkelde creditmanagement systeem worden ondersteund. Per cliëntsegment is een eigen unieke inningsstrategie gerealiseerd waarbij alle cliënten worden geraakt als er niet tijdig betaald wordt of dreigt te worden. Het inningsproces wordt één keer doorlopen en eindigt in een sanctie, die bij ons het incassotraject is. Voorts identificeren, melden en registreren wij disputen. Om dit zo efficiënt mogelijk te laten verlopen is de communicatie met de praktijk geautomatiseerd in de dispuutmodule van SAP. Daarin krijgt de praktijkmedewerker van ons alle informatie betreffende het dispuut. De praktijk lost hiermee het dispuut op of laat ons weten dat de cliënt geen dispuut heeft. De verantwoordelijkheid voor het oplossen en gereed melden ligt altijd bij de praktijk.’  


Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project?
‘Een belangrijk resultaat is de hogere mate van efficiency die wij hebben bereikt. Credit controllers krijgen vanuit het systeem hun prioriteiten aangereikt. De rangschikking van de prioriteiten wordt bepaald door een scoringsmodel dat kijkt naar het belang van de cliënt voor Deloitte waarbij de waarde van de vordering ook een grote rol speelt. Hierdoor is sinds 2009 de DSO met 11 dagen afgenomen en op dit niveau gebleven. Het verschil tussen de Best Possible DSO en de DSO is slechts vijf dagen. Verder heeft het proactieve karakter van het disputenproces tot een verlaging van het aantal geregistreerde disputen geleid ondanks dat wij veel intensiever disputen zijn gaan identificeren.’  


Wat zijn de next steps?
‘Ik zie een duidelijke toename in de vraag naar leverancierskrediet. Als credit professionals moeten wij daar op de juiste manier op inspelen. Het is bij ons goed ingeregeld met strikte regels, het blijft echter altijd een aandachtspunt. Verder blijft het verder finetunen van het proces en systeem mij de komende tijd bezig houden. Het proces is volwassen, maar heeft onderhoud nodig. Ook digitalisering speelt een rol. Cliënten zoals overheden vragen bijvoorbeeld steeds meer om e-invoicing.’  


Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven?
‘Met ons team heb ik de verhoogde efficiency mogelijk gemaakt die heeft geleid tot een veel betere prestatie in termen van DSO, werkkapitaaloptimalisatie, dispuutvermindering en procesverbetering. Ik ben er daardoor ook van overtuigd dat een afdeling creditmanagement zoals de onze zichzelf meer dan terugverdient.’


Welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?
‘Op het gebied van financiering is momenteel veel gaande: de vraag naar leverancierskrediet neemt toe. Bekende grote partijen eisen vaak verlengde betaaltermijnen. Dit is een kans voor creditmanagement om haar meerwaarde aan te tonen. Ook om de economie te helpen is versneld betaalgedrag noodzakelijk; de euro moet sneller circuleren. Juist in deze tijd waarin financiering en werkkapitaalvraagstukken hot items zijn, moeten wij als credit managers gezien worden en de waardering krijgen die ons toekomt. Dat gebeurt gelukkig dan ook steeds vaker.’


Wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’?
Ik vind het thema uitstekend bij deze tijd passen want veel bedrijven zoeken naar de beste manier van werken tegen een zo hoog mogelijk rendement. ‘Onze manier van werken past hier goed bij omdat deze bijdraagt aan een optimale inzet van mensen en middelen. De waardering van het vak groeit daarmee simultaan en dat vind ik mooi om te zien. Het is een prachtvak namelijk.’

__________________________________________________________________________________

Wilt u meer weten over credit management? Vier tips:

1.  Bezoek het 10e Jaarcongres Credit Management op donderdag 21 maart
Op donderdag 21 maart 2013 organiseren Alex van Groningen en Tijdschrift Financieel Management de 10e editie van het Jaarcongres Credit Management in Hotel Houten. Laat u tijdens deze feestelijke lustrumeditie inspireren door diverse best practices, expertsessies en casepresentaties in het kader van het thema In Search of Excellence. En wie wint de 10e Credit Management Award? Er zijn inmiddels ruim 350 deelnemers geregistreerd. Meld u direct aan.

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Credit Management? Mail dan Ezri Blaauw 

2. In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.

3. Zet uw afdeling Credit Management in 1 dag strategisch op de kaart
Tijdens het seminar Credit Manager in één dag geeft Credit Management expert Raimond Honig inzicht in de strategie van befaamde managementdenkers. Ontdek in één dag hoe u als Credit Manager sneller en effectiever kunt anticiperen op de uitdagingen waar uw organisatie voor staat. Meer informatie en inschrijven.

4. Bezoek de Credit Expo
Credit Expo biedt een compleet overzicht van de markt voor Credit Management en daaraan gerelateerde producten en diensten. U ziet in korte tijd wat er in de markt speelt en kunt een goede vergelijking maken tussen de verschillende aanbieders. De 9e editie van Credit Expo wordt gehouden op donderdag 7 november 2013 in het Nieuwegein Business Center. Lees meer op Creditexpo.nl.

__________________________________________________________________________________