Snel en betrouwbaar sturen met forecasts

Voortschrijdende prognoses of financiële forecasts nemen een steeds belangrijkere plaats naast het jaarlijkse budget als instrument voor sturing en control, zoals blijkt uit onderzoek van EyeOn en de Erasmus Universiteit Rotterdam [1]. Financieel managers die betrouwbare cijfers en prognoses rapporteren, wekken vertrouwen dat de organisatie in control is. Een uitdaging voor de controller is echter hoe je op kwartaal- of zelfs maandbasis in korte tijd een betrouwbaar oordeel kunt vellen over de financiële vooruitzichten zonder een proces te doorlopen dat vergelijkbaar is met de tijdrovende budgetcyclus.

Pijnpunten bij financiële forecasting
Veel organisaties beschikken over een financieel forecasting proces dat lang duurt, inefficiënt is en inaccurate prognoses genereert.

Forecasting is een strict financieel gedreven proces dat niet gesynchroniseerd met de operationele planning. De geprojecteerde balans en resultaatrekening zijn amper getoetst aan de onderliggende operationele plannen. Hierdoor wordt bijsturing om de operatie integraal in lijn te brengen met budget en strategische doelstellingen lastig.

Volgens een benchmarking onderzoek beschouwen grote ondernemingen een doorlooptijd van circa 2 weken voor forecasting als best practice. In de praktijk duurt dit veel langer. Hoe kan het financiële forecasting proces vereenvoudigd worden èn de betrouwbaarheid van prognoses vergroot worden?

Een wezenlijke aanbeveling is om de planning en control functies van financiële forecasts en budgetten te scheiden. Daarna doen we aanbevelingen hoe het financiele forecasting proces opgezet kan worden in lijn met deze functiescheiding. De planning en control functies beschrijven wij met de management cyclus van Deming.

Deze cyclus onderscheidt vier opeenvolgende fasen:
1. Plan (plannen) Bij planning gaat het om de formulering van doelstellingen en het ter beschikking stellen van middelen voor de uitvoering om deze doelstellingen te realiseren.
2. Do (uitvoeren) Tijdens de uitvoeringsfase worden activiteiten verricht. Tevens vindt registratie plaats voor rapportage en analyse in de check fase
3. Check (analyseren) Er wordt vastgesteld of de geplande doelstellingen zijn of worden gehaald.
4. Act (bijsturen) Bijsturing is nodig indien de realisatie of laatste verwachting afwijkt van de geplande doelstellingen. Hiertoe worden correctieve acties bepaald die vertrekpunt zijn voor de bijstelling van de plannen Wij pleiten ervoor om de functies van forecasting te beperken tot de Deming functies van "Check" en "Act". "Check" = beheersing De check is bedoeld om na te gaan of de organisatie in lijn met de (non-) financiële targets opereert.

Zo ja, dan hoeven er geen correctieve acties vastgesteld te worden maar kan er natuurlijk nog wel naar nieuwe kansen gezocht worden. Zo nee, dan zullen beslissingen genomen en maatregelen getroffen moeten worden om de operatie in lijn met de targets en strategie te brengen. Hiermee zijn wij in de "Act'-fase gekomen van de Deming cyclus.

Correctieve acties moeten vastgelegd worden in de operationele plannen (verkoopplan, marketing plan, logistiek plan, product introductie plan etc.). Zo wordt de financiële forecast verbonden met de operationele planning. Dit is een cruciale stap die ervoor zorgt dat ieder functioneel deelgebied achter hetzelfde plan staat.

Alleen dan zal forecasting ertoe bijdragen dat de geprojecteerde resultaten met een hoge mate van zekerheid uit zullen komen. In tegenstelling tot het budget is de forecast niet norm- of taakstellend. Het budget weerspiegelt de strategische ambities vertaald in targets en acties voor relevante succesfactoren en prestatie-indicatoren over de budgetperiode.

Het budget verbindt tevens de operationele doelstellingen van de bedrijfsonderdelen en entiteiten met de doelstellingen van de organisatie als geheel en met die van andere entiteiten.

Forecasting is geen proces waarin onderhandeld wordt over nieuwe targets. Target setting gebeurt bij de meeste bedrijven een keer per jaar. Uitzondering hierop zijn bedrijven in een zeer volatiele bedrijfsomgeving opereren waarin bijvoorbeeld 2 x per jaar budgetten en targets vastgesteld worden. Onderhandelingen over targets kunnen de forecasting cyclus sterk vertragen en frustreren.

Het doel van forecasting is niet planning in de zin van een her-planning op kwartaalbasis van het budget om de activiteiten voor het eerstkomend jaar uit het strategisch plan te actualiseren. worden. Immers het strategisch plan verandert niet elk kwartaal. Een volledige gedetailleerde planning in de forecast is zeker niet noodzakelijk. Het budget dient onder meer om prestaties van bedrijfsonderdelen en functionarissen en duidelijk te maken en vast te leggen (communicatie en evaluatie).

In het kader van forecasting is communicatie over verlangde prestaties niet nodig. De communicatie moet gaan over analyse van afwijkingen tussen forecast en budgetnorm en evaluatie van correctieve acties. Uitgaande van de Check functie van financiële forecasting kan een snelle en efficiënte cyclus gedefinieerd en ingevoerd worden die zal leiden tot een kwalitatief betrouwbare output. Hieronder doen wij aanbevelingen voor de inrichting van deze cyclus Deze aanbevelingen worden uitvoerig beschreven in 

• Het gaat om het proces niet om de uitkomst!
• Voorspel minder! Focus op besluitvorming!
• Formaliseer besluitvorming!
• Autoriseer mensen tot het nemen van beslissingen!
• Beïnvloed de vraagvoorspelling!
• Duidelijke verantwoordelijkheden!
• Duidelijk spoorboekje met heldere deadlines
• Meet performance en forecast accuracy

Met name actiemanagement en het willen delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen. Het gaat om een realistisch beeld van de voortgang op strategische acties en vooruitzichten op de value drivers.

Dit moet een stimulans zijn om openlijk informatie uit te wisselen en objectief, kritisch te kijken naar de aannames achter de informatie, risico's en mogelijkheden die van invloed zijn op de verwachte resultaten. Indien een negatieve afwijking tussen budget/forecast en de werkelijke performance leidt tot 'straffen', dan zullen managers prognoses proberen te manipuleren. Dit werkt "second guessing" van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren op eigen inzicht en intuitie. Inconsistente informatie kan leiden tot onjuiste beslissingen.

Als wordt voorkomen dat dit gedrag zich verankert in de cultuur van de organisatie, zal dit de integriteit van het hele bedrijf vergroten. Veel organisaties zijn ontevreden over het financiële forecasting proces. Door de functies van forecasting te scheiden van de budgetfuncties en te beperken tot de (health)-check en act functie kan een snellere en efficiënte cyclus worden gedefinieerd en ingevoerd die leidt tot een kwalitatief betrouwbare output. Voor de definitie en inrichting van het forecasting proces hebben we in dit artikel aanbevelingen gedaan.

De auteurs Loek Lemmens is partner van EyeOn, Patrick Tullemans is werkzaam als senior business consultant bij EyeOn. De auteurs hebben zeer ruime ervaring met het inrichten en implementeren van budgettering - en forecasting processen. Auteurs zijn mede-oprichters van het CPM-BP kennisnetwerk dat door EyeOn en CPM Partners wordt gefaciliteerd

Referenties
1. Management Control Revolution, Jeanne Au, afstudeeronderzoek Erasmus Universiteit i.s.m. EyeOn, Jun-05
2. Best practices in Planning and Management Reporting, David A. Axson, The Hackett Group 2005
3. Door Planning In Control, Peter Geelen, Freek Aertsen, Patrick Tullemans, Kluwer 2006