Nu bedrijven de Sarbanes-Oxley-wetgeving, de code-Tabaksblat, IFRS en alle aanverwante wetten en regels hebben geïncorporeerd, lijkt het tijd om de rol van de CFO te herzien: meer 'business partner' dan 'scorekeeper'. De CFO's willen wel, zo bleek tijdens de rondetafelbijeenkomst van Chief Financial Officer en softwarebedrijf Cognos over de transformatie van de financiële functie, de eerste van een reeks.

'Where have all the CFO's gone?' - Waar zijn alle CFO's gebleven? - kopte Fortune enige tijd terug, toen bleek dat tussen 2002 en 2004 niet minder dan 224 van de CFO's van de Fortune top-500 hun baan hadden opgegeven.

Helemaal verdwenen zijn al die CFO's natuurlijk niet; veel van de vertrokken CFO's zijn al lang en breed elders aan de slag als CFO. Maar toch, het geeft aan hoe zwaar het vak van CFO is geworden, zegt Jeremy Hope, managementdeskundige, medeoprichter van  de Beyond Budgeting Round Table en auteur van  boeken als Reinventing the CFO.

Hope leidt de rondetafelbijeenkomst in de top van de Rembrandttoren in Amsterdam in met een uiteenzetting van de in- en externe factoren die volgens hem een nieuwe invulling van de rol van de CFO rechtvaardigen. Om er enkele te noemen: de CFO heeft in de afgelopen jaren zijn bedrijf door een woud van ingewikkelde wetten  en regels moeten loodsen; de concurrentie is moordend, aandeelhouders roeren zich en in plaats van dat er meer geld wordt vrijgemaakt voor de financiële functie, is het al bezuinigen wat de klok slaat - de kosten van de financiële functie belopen nu misschien 1 procent van de omzet, terwijl tien, twintig jaar geleden 3 procent gebruikelijk was. Minder mensen, die veel meer werk moeten verrichten, aldus Hope.

Veel te veel, besluit hij zijn 'case for change'. De 'fun' is weg, beaamt Oedith Jaharia, die onlangs vertrokken is als CFO van Spyker Cars. "Vroeger moest de CFO zorgen dat zijn bedrijf goed presteerde. Nu is de CFO niet meer resultaatverantwoordelijk, althans niet bij beursgenoteerde ondernemingen."

Jaharia had geen zin meer om ver van 'de business' af te staan. En controlvraagstukken liggen hem minder. "Ik had een aantal dollartransacties tegen koersschommelingen afgedekt. De tijd die het kostte om de precieze constructie uit te leggen aan mijn commissarissen. Er is een bedrag mee verloren gegaan dat groter was dan het risico dat we hadden gelopen."

Spyker heeft een nieuwe CFO aangetrokken die belast is met alle controlvraagstukken. Jaharia houdt zich sinds kort voornamelijk bezig met business development. De CFO-functie is met andere woorden opgesplitst.

"Je kunt als CFO wel proberen alle controlvraagstukken te delegeren, zodat je je meer op de business kunt richten, maar je blijft toch verantwoordelijk voor het controlgedeelte. Je moet er dus toch bovenop zitten."

Sara Lee en Fortis hebben een soortgelijke oplossing gekozen als Spyker, zegt adviseur Gerard Kok, die de rondetafelbijeenkomst voorzit. "Maar je krijgt al gauw afstemmingsproblemen. In het gunstigste geval moeten de twee 'deel-CFO's' van tijd tot tijd overleg plegen, in het ongunstigste geval krijgen ze te maken met een nieuw geheel van bureaucratische regels."

KANSLOOS
Het besluit om de CFO-functie op te delen gaat de meeste CFO's hoe dan ook veel te ver. Henk Scheffers, CFO van SHV, bijvoorbeeld. Hij pleit ervoor te voorkomen dat de CFO helemaal wordt ondergesneeuwd door controlactiviteiten. Bij beursgenoteerde ondernemingen is wet- en regelgeving misschien al te ver voortgeschreden. Maar niet-beursgenoteerde ondernemingen zoals SHV zijn nog niet kansloos.

IFRS is buiten de beurs bijvoorbeeld nog niet doorgevoerd, ondanks aanvankelijke aanbevelingen hiertoe van de Raad van de Jaarverslaggeving. "Maar daarin zitten uitsluitend vertegenwoordigers van een paar grote Nederlandse beursfondsen. Die bovendien nauwelijks nog Nederlands te noemen zijn, zo veel internationale activiteiten als ze hebben."

Scheffers lobbyt zelf om te voorkomen dat IFRS voor niet-beursgenoteerde bedrijven in Nederland verplicht wordt gesteld. "Dan is opsplitsen van de CFO-functie misschien helemaal niet nodig." Gelukkig, verzucht de CFO van het jaar (categorie niet-beursgenoteerd), financieel directeur Christo Kalter van de Oad Groep: "De scheiding tussen control en business is tot mijn genoegen nog ver weg."

De overige CFO's aan de rondetafel zien de noodzaak tot opsplitsen van hun functie ook niet zo. Binnen hun bedrijf is er in het algemeen voor gekozen de CFO op holdingniveau sterk te belasten met controlvraagstukken, zodat de financieel directeuren van de divisies zich kunnen concentreren op de business.

Let wel, zegt Jouke van der Veer, CFO van Albron: "Je zult als CFO op holdingniveau je business moeten begrijpen en met je lijnmanagers in open communicatie moeten blijven, wil je toegevoegde waarde leveren. Op holdingniveau is de CFO sturend, definiërend en toetsend met betrekking tot strategie en positionering, terwijl hij anderzijds een businesspartnerkarakter heeft."

De CFO van de holding is en blijft dus 'in control én in business'. Hij weet daarbij ruimte te creëren voor financieel directeuren op divisieniveau om vooral 'in business' te zijn. Iemand als Toon Corver, financieel directeur van ARCADIS Nederland, is door deze taakverdeling minder dan 25 procent van zijn tijd kwijt aan control, zegt hij. Dat lijkt niet veel, maar het betekent wel dat een financieel directeur op divisieniveau zich niet voor de volle honderd procent op ondersteuning van de primaire bedrijfsactiviteiten kan richten. En dat is jammer - voor het bedrijf én voor de persoon in kwestie.

Want, zoals Corver zegt: "Een financieel directeur wíl zich maar wat graag met de business inlaten: meedenken over kansen voor zijn bedrijf, de lijnmanagers van zijn bedrijf van de juiste informatie voorzien noem maar op. Het klimaat is ernaar. Je ziet in de hele samenleving dat vakmensen weer aan de slag willen, zonder dat ze al te veel gehinderd worden door allerlei regeltjes. Bij financiële mensen is dat niet anders."