Projecten kunnen waarde toevoegen aan de staande organisatie. Maar dan moeten de opbrengsten van een project wel hoger zijn dan de kosten. Dat betekent dat de organisatie alleen projecten moet starten die in potentie waarde creëren en tevens dat tijdens de uitvoering de kosten beheerst worden en het eindproduct van het project het mogelijk maakt de opbrengsten te incasseren. Dat geldt voor zowel projecten die de organisatie voor externe klanten uitvoert als voor interne projecten.

In deze tweede column over financiële instrumenten die de controller kan gebruiken (deel 1 vind je hier) staat het bepalen van de potentiële waardecreatie centraal. De controller speelt als intern financieel adviseur van het (top)management van de organisatie op dit punt namelijk een belangrijke rol voor de beslissers, of zou dat in elk geval moeten doen. Want als een project meer kost dan het oplevert, dan heeft dat gevolgen voor de organisatie zelf en haar stakeholders. Immers, als er via de projecten waarde wordt vernietigd, dan blijft er onvoldoende geld over voor andere zaken, zoals andere projecten, lonen (wellicht ontslagen), winst (te lage reservevorming). Of de eindproducten worden duurder of van lagere kwaliteit, wat weer allerlei gevolgen heeft voor de klanten en daarmee op termijn ook weer voor de staande organisatie.

Denk in geldstromen

Kortom, inzicht in de waardecreatie via projecten is van groot belang. Het bepalen van de toegevoegde waarde door een project blijkt echter een bron van discussie en frustratie. Want welke kosten neem je mee in de berekening? Zelfs over de loonkosten van de medewerkers kun je al een meningsverschil hebben. Neem je de bruto lonen per uur of moet je ook rekening houden met het ziekteverzuim? En moet er een opslag komen voor bijvoorbeeld personeelszaken en administratie, want zij doen toch ook allerlei dingen voor de projectmedewerkers en het project? En hoe zit het met de kosten van computers, huisvesting en het algemene management? Moet je die allemaal in kaart brengen om een goede beslissing te nemen? Uren kun je er over praten, boos kun je er over worden en……….niemand wordt er beter van.

Een dergelijke aanpak is namelijk zeer ongewenst! Veel beter en ook nog eens veel eenvoudiger is: denken in termen van ontvangsten en uitgaven. Welke extra uitgaven heb ik als ik een project start en welke extra ontvangsten treden op door het projectresultaat? Dáár draait het om. Okay, ik moet het een beetje nuanceren: het gaat niet alleen om extra ontvangsten, maar ook om (cash)besparingen die de waarde van het project bepalen. En natuurlijk spelen niet-financiële factoren, zoals medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid ook een rol, maar met enige fantasie is ook dat vaak in geld uit te drukken. 

Het stappenplan

Het management van de staande organisatie beslist of een project gestart wordt. Het is normaliter de controller die de beslissing (mede) voorbereidt door een financiële doorlichting van het project te maken. Hoe gaat een goede controller te werk? 

a) Vertaal projectvoorstel naar geldstromen
De controller zal informatie verzamelen over de toekomstige ontvangsten en uitgaven die veroorzaakt zullen worden door het potentiële project een rol. Belangrijke informatiebronnen zijn: ervaringscijfers/evaluatierapporten van reeds afgesloten projecten en interviews met diverse functionarissen. Dat zullen naast de beoogde projectleider waarschijnlijk ook collega’s zijn van marketing en productie als het om een omzetverhogende investering gaat of van productie of bijvoorbeeld personeelszaken als het doel van het project is om tot kostenverlagingen te komen.

b) Het kiezen van een rekenmethode
Voor het bepalen van de toegevoegde waarde van projecten is het niet voldoende om van de toekomstige ontvangsten de toekomstige uitgaven af te trekken. De ontvangsten (of besparingen) vinden immers vaak veel later plaats dan de uitgaven, waardoor die twee niet meer eenvoudig te vergelijken zijn. 
Een goed rekenmodel houdt hier rekening mee. De zogenaamde netto contante waardemethode (NCW) is een voorbeeld van een dergelijk model. Zie ook stap c.
_________________________________________________________________________________________
De Opleiding Project Control is een praktijkgerichte opleiding van 9 avonden welke zeer geschikt is voor iedereen die in zijn of haar werk te maken krijgt met het sturen en beheersen van projecten. Lees meer
_________________________________________________________________________________________         
c) Weeg het risicoaspect van het project mee
Projecten kunnen mislukken. Soms wordt het verwachte projectresultaat niet behaald of veel later dan de bedoeling was, soms wordt een project veel duurder dan begroot en een combinatie van al die problemen komt ook regelmatig voor. De kans op mislukking is bij het ene project groter dan bij het andere. Met de risico’s én het verschil in risico’s tussen verschillende projecten moet rekening gehouden worden bij de beslissing het project al dan niet te starten. Ook hier spelen ervaringscijfers bij eerdere projecten en de inschattingen van de beoogde projectleider en andere functionarissen een grote rol. De controller kan op twee manieren de risico’s meewegen. De eerste manier is door de zogenaamde disconteringsvoet te verhogen. Hij of zij neemt dan niet het rendement dat er binnen de organisaties normaliter wordt geëist op investeringen, maar hij zet daar een opslag bovenop. Een tweede mogelijkheid is om met  scenario’s  te werken (bijvoorbeeld worst case) en deze door te rekenen.

De controller moet zich realiseren dat voor veel gebruikers van zijn informatie (waaronder de personen die beslissen of een project moet doorgaan), financiële informatie vaak lastig te doorgronden is. Levert een project immers een NCW op van € 1.200 en vereist deze een investering van € 7 miljoen, dan zal een niet-financieel geschoolde beslisser het project intuïtief als niet-rendabel beschouwen, terwijl een goede controller beter weet.

d) Inventariseer niet-financiële factoren die de beslissing beïnvloeden
Naast financiële aspecten spelen ook niet-financiële factoren een (grote) rol bij de beslissing. Zo kunnen er investeringen nodig zijn om de arbeidsomstandigheden te verbeteren zonder dat er hogere baten te verwachten zijn. Denk bijvoorbeeld aan projecten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen; misschien verhoogt het niet de profit, maar is het project wel nuttig voor people of planet. Ook dergelijke aspecten inventariseert en analyseert de controller en hij of zij neemt ze mee in zijn advies.

Tot slot

Uiteindelijk neemt het management van de staande organisatie de beslissing een project te starten of niet. Maar de controller zal zeker invloed op die beslissing uitoefenen. Hij of zij zal de adviserende rol daarom idealiter niet beperken tot het in kaart brengen van de relevante aspecten en het doorrekenen van financiële consequenties ervan. Er moet ook een concreet advies komen. In dat advies zal de controller ook aandacht moeten besteden aan de veronderstellingen die aan de berekeningen ten grondslag liggen en vanzelfsprekend helder moeten maken hoe de  uitkomsten van zijn analyses geïnterpreteerd moeten worden. Ook daar zorgt een goede controller voor.

Theo van Houten is hoofddocent bedrijfseconomie aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij is onder meer auteur van het boek “Financial control van projecten”.