Project Control: Bemoei jij je genoeg met projecten?

Elke organisatie voert projecten uit. Soms gebruikt men de projectvorm omdat er taken zijn met een ad hoc karakter, zoals wanneer het grote investeringen of organisatieveranderingen betreft. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de aanschaf van een nieuw automatiseringssysteem, het ontwikkelen van een nieuw product of het terugdringen van het ziekteverzuim. De lijnor-ganisatie is dan vaak niet geschikt om de werkzaamheden tot een goed einde te brengen. 

Andere organisaties hebben zelfs hun hele primaire proces in projectvorm gegoten zoals bouwbedrijven en accountantskantoren die voor elke klus, opdracht of zaak een project star-ten.

Projecten worden gestart om waarde voor de staande organisatie te creëren door bijvoor-beeld mogelijkheden te scheppen in de toekomst kosten te verlagen of opbrengsten te ver-hogen. De verantwoordelijkheid voor het slagen van een project ligt bij de projectmanager (PM) maar ook de (project)controller zal een belangrijke rol spelen door het (project)management (gevraagd of ongevraagd) van goede bedrijfseconomische analyses en adviezen te voorzien en soms ook de rol van corporate policeman te vervullen die bewaakt of een project brengt wat er bij de start van verwacht werd. Om deze rollen goed uit te voeren, moet de (project) controller inzicht hebben in de werking van de managementcyclus en tevens moet hij informatie aandragen die bijdraagt aan het bereiken van het projectsucces. 

Dat de (project)controller zich nadrukkelijk bemoeit met projecten is geen overbodige luxe. Uit onderzoek van EY (2007) blijkt dat maar liefst 48% van de ICT-projecten geheel of gedeeltelijk mislukt, wat wil zeggen dat ze veel duurder uitvielen dan begroot, veel later werden opgeleverd dan gepland of dat de kwaliteit beduidend achterbleef bij de verwachtingen. Of een combinatie van die zaken, natuurlijk. 

Maar het zijn echt niet alleen ICT-projecten die een bron van ellende opleveren. De bekende Nederlandse installateur Imtech moest in 2013 150 miljoen euro afwaarderen op een Pools project en 220 miljoen euro op Duitse projecten. Deels werden deze verliezen veroorzaakt door fraudes die bij projecten werden gepleegd. De gevolgen voor het personeel en de aan-deelhouders zijn aanzienlijk. Zo moest de directie een massaontslag doorvoeren en daalde de beurskoers van ruim boven de 25 euro in 2012 tot 0,68 euro op 7 juli 2014.

In dit artikel wordt verduidelijkt wat de (project) controller kan bijdragen om projecten tot een succes te maken. Al voordat besloten is überhaupt een project te beginnen, heeft een controller al zijn eerste taken. Immers, bij het haalbaarheidsonderzoek spelen financiële verwachtingen al direct een belangrijke rol. Via technieken als de netto contante waardemethode berekent de controller of het project in potentie waarde gaat toevoegen aan de staande organisatie. 

Daarvoor moeten inschattingen gemaakt worden van de toekomstige ontvangsten en uitgaven (waarbij het denken in termen van kosten en opbrengsten juist vermeden moet worden). Daarbij moet er tevens rekening gehouden worden met het moment  dat betalingen worden gedaan of geld wordt ontvangen en natuurlijk zal de controller het risico dat het project met zich meedraagt verdisconteren. Met risico wordt hier het verschijnsel bedoeld dat toekomstige ontvangsten lager uitvallen of uitgaven hoger dan verwacht. Tevens moet een inschatting gemaakt worden van de kans hierop.

Vanzelfsprekend achterhaalt de controller de noodzakelijke informatie in samenspraak met zijn ter zake deskundige collega’s, maar hij (of zij) is bij uitstek degene die in staat geacht moet worden om alle informatie in financiële stromen uit te drukken.

De taken van de controller blijven voorafgaand aan het project niet beperkt tot een haalbaar-heidsanalyse/investeringsselectie: ook aan de financiering moet gedacht worden. Het is meestal de controller die voorstellen doet over de financieringswijze, zoals lease, een specifieke lening, het gebruik van eigen middelen of specifieke instrumenten als subsidies of DBFM(O)-contracten. DBFM staat hierbij voor design, build, finance en maintain. Soms wordt het aspect operate ook nog toegevoegd. Geen enkele van deze financieringsvormen is gratis en daarnaast kleven er aan elke vorm voor- en nadelen. Het is de controller die in zijn rol als intern financieel adviseur het management van adequate informatie moet voorzien om de juiste beslissing hieromtrent te nemen.

Als binnen de organisatie is besloten om daadwerkelijk het project te starten, dan verdwijnt de controller niet uit het zicht, integendeel. De controller – of voor grotere projecten de project controller – bemoeit zich in de planfase nadrukkelijk met het opstellen van projectbegrotingen voor zowel het totale project als voor de afzonderlijke projectfases. Daarvoor gebruikt hij – vaak in samenwerking met de projectmanager (PM) – technieken als work breakdown structure en product breakdown stucture. Deze technieken vormen de basis van de projectbegroting en daarmee de projectbudgetten. Van de (project)controller wordt vaak een advies (soms zelfs beslissing) verwacht op welke wijze een projectbudget moet worden vormgegeven. Wordt het een vast budget of is de sturende werking van een activity-based budget of bijvoorbeeld een kaizen budget in deze situatie beter?

Zowel de PM als de overige stakeholders (opdrachtgever, leveranciers etc.) moeten weten of het project c.q. de projectfase goed wordt uitgevoerd. Om hen te informeren moeten er gegevens vastgelegd worden. Er zal daarom een projectadministratie gevoerd moeten worden die voorziet in de informatiebehoefte van de belanghebbenden. De te verstrekken informatie moet vanzelfsprekend ook juist zijn, dus er moeten maatregelen genomen worden die dat garanderen. Ook het inrichten van een goede projectadministratie met een daarbij horende administratieve organisatie en adequate interne controle hoort tot het takenpakket van de (project)controller.

Zeker bij grotere projecten gebruikt de PM de rapportages van de (project)controller om te bepalen of er moet worden bijgestuurd. Tenminste, als hij of zij begrijpt hoe de rapportages geïnterpreteerd moeten worden en ook weet wat de diepere oorzaak van verschillen is. Ook hier liggen belangrijke taken voor de (project)controller. Via verschillenanalyses (budgetverschil, prijs- en efficiencyverschil, maar vergeet ook mix- en yieldverschillen niet – zeker bij projecten kunnen die erg belangrijk zijn – kan de (project)controller een nadere analyse uit-voeren. Die analyse is in veel gevallen zeker zinvol, maar toch is de voorspellende waarde voor het betreffende project vaak gering. 

Er zijn echter instrumenten ontwikkeld die een betere indicatie geven hoe de financiële én niet-financiële aspecten, zoals tijdige oplevering en de kwaliteit van het eindresultaat,  zich zullen ontwikkelen. Denk hierbij aan de earned valuemethode  en de project balanced scorecard die een duidelijke meerwaarde hebben. Tenminste, als de (project) controller ervoor zorgt dat de PM (en misschien ook wel andere stakeholders) ook daadwerkelijk begrijpt wat er staat. En vergeet niet dat de meeste PM’s weinig financieel-economische kennis hebben. Je moet dus als (project)controller uitleggen wat er staat en coachen!

Bij complexe projecten, vooral als ze langere tijd lopen, moet de PM vaak tussentijds bijsturen. Daar komt vaak bij dat gedurende de rit de eisen met betrekking tot het eindproduct/projectresultaat worden bijgesteld. Al die zaken hebben financiële consequenties. Maar welke? En is bij bijsturen het middel niet erger dan de kwaal? En wanneer moet de stekker uit het project gehaald worden? Ook op dit punt speelt de (project)controller een belangrijke rol. Hij of zij maakt de consequenties van allerlei mogelijke beslissingen inzichtelijk, zowel op financieel als niet-financieel gebied en adviseert de PM en – soms – de opdrachtgever wat te doen. Natuurlijk doet een professionele controller dat pro actief als de situatie daar om vraagt. Noem het bemoeizorg.

Kortom, als (project)controller ben je een belangrijke deskundige als het gaat om het behalen van projectsucces en het beschermen van de staande organisatie tegen grote verliezen op projecten. Je mag daarom niet aan de kant blijven staan. Je moet je rol als rekenmeester, analist, adviseur, sparringpartner en waakhond op je nemen, wat mij betreft. Daar blijft het echter niet bij. Ook rond de externe verslaggeving van projecten heb je bijvoorbeeld belangrijke taken. Maar mijn advies: houd de vinger aan de pols. Ze zullen je bemoeizucht soms lastig vinden, maar uiteindelijk wordt iedereen er beter van.

 

Theo van Houten is hoofddocent bedrijfseconomie aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij is ondermeer auteur van het boek ‘Financial control van projecten’.