Projectcontrol tijdens crises (4) Wanneer stoppen?

Een serie blogs over projectcontrol tijdens crises.

BLOG – Recent werd ik door een redacteur van het populair wetenschappelijke tijdschrift Quest benaderd met de vraag waarom projecten zo vaak duurder uitvallen dan begroot. Die vraag was door een lezer gesteld en verbaast me niet. Media berichten immers regelmatig over tegenvallende projectresultaten en jammer genoeg leveren ze niet alleen op financieel gebied teleurstellingen op; ook deadlines worden vaak niet gehaald en de kwaliteit van het uiteindelijke projectresultaat is vaak minder goed dan vooraf verwacht. Zeker in deze onzekere tijden kunnen deze (potentiële) tegenvallers aanleiding zijn om het project voortijdig te beëindigen. In dit deel vier van de serie kijk ik of dat verstandig is.

Door Theo van Houten. Hij is hoofddocent Bedrijfseconomie en onderzoeker bij het lectoraat Financial Control van de hogeschool van Arnhem en Nijmegen en auteur van meerdere boeken.

Projecten zijn tijdelijke organisatievormen met een duidelijk begin en een einde en het doel van een project is om ‘iets’ op te leveren. Dat ‘iets’ kan van alles zijn: een verbouwing, een rechtszaak, een organisatieverandering, een ict-pakket of bijvoorbeeld een infrastructureel werk. Als een project voortijdig wordt beëindigd, dan is het project dus nog niet af op het moment dat ‘de stekker eruit wordt getrokken’. Dat betekent dus per definitie dat er een minder goed eindproduct wordt opgeleverd dan vooraf verwacht werd en soms dat het eindresultaat zelfs volledig waardeloos is.

Zeven redenen om te stoppen

Hortho en Den Hertog (2009) noemen een zestal goede redenen om een project te stoppen. Ik vul dat aan met een zevende reden.

• Het project wordt te duur. De uitgaven die nog moeten worden gedaan om het project te voltooien, zijn hoger dan de toekomstige ontvangsten of cash besparingen die het oplevert.
  Let op: de uitgaven die in het verleden al gedaan zijn, spelen GEEN ENKELE ROL bij de beslissing om al dan niet te stoppen. Dit zijn zogenaamde sunk costs. Niet-financieel geschoold management vindt het vaak lastig dit begrip te doorgronden, dus als controller dien je hier actief over te informeren en te adviseren.
   
• Het project duurt te lang; de sluitingstermijn van een aanvraag is bijvoorbeeld al gesloten.
   
• De organisatie zit niet meer te wachten op het projectresultaat, want gedurende de uitvoering bleek dat het project minder toegevoegde waarde creëert dan verwacht.
   
• De projectdoelstelling is niet langer gewenst, bijvoorbeeld omdat een andere oplossing bij nader inzien prima werkt.
   
• Het projectresultaat kan niet meer gerealiseerd worden, bijvoorbeeld omdat het wettelijk kader is veranderd.
   
• Het probleem waarvoor het project is gestart, is inmiddels al opgelost.
   
• De liquide middelen die nodig zijn om het project af te maken, ontbreken nu de coronacrisis is ontstaan of ze kunnen beter op een andere manier worden benut.

Taak voor de (project)controller

Waarschijnlijk zijn jullie in jouw organisatie inmiddels extra alert op jullie financiële huishouding. Misschien dat het in financieel opzicht nu nog wel goed gaat, maar blijft dit zo als de crisis nog maanden of wellicht nog langer gaat duren? Van jou als controller wordt verwacht dat jij proactief hierop inspeelt door kritisch naar de financiële impact van processen en projecten te kijken. En juist bij projecten is vaak een grote besparing op uitgaven te behalen omdat deze ‘management afhankelijk zijn’, wat inhoudt dat de hoogte van de uitgaven afhankelijk is van specifieke beslissingen van het management.

Door periodiek alle projecten op basis van de zeven hierboven genoemde punten te screenen kun je kijken of het mogelijk is om uitgaven te verlagen. Dat kan de continuïteit van jouw organisatie zeer ten goede komen. Overigens is dit helemaal geen pleidooi om zoveel mogelijk  projecten voortijdig te beëindigen, integendeel. Maar het moet duidelijk zijn dat de projecten die nog lopen daadwerkelijk toegevoegde waarde hebben.

Wanneer ‘screenen’?

Onderzoek van Christensen (1994) leert dat de efficiency na 20 procent van de oorspronkelijke doorlooptijd maatgevend is. Dus als de eerste 20 procent niet efficiënt is doorlopen, dan wordt dat normaliter niet meer ingehaald. Dat wil overigens nog niet zeggen of het project dan niet meer waardetoevoegend kan zijn, maar dat moet dan vervolgens opnieuw bepaald worden. Na 20 procent van de oorspronkelijke doorlooptijd is dus in elk geval een prima meetmoment. Maar in deze coronatijden verandert de wereld continu. Dat geldt voor wettelijke kaders, de interne organisatie en natuurlijk de financiële mogelijkheden.

Als (project) controller monitor je alle projecten daarom zeer regelmatig. Vraag je projectleiders dus om een update en vraag door. Analyseer de resultaten en rapporteer aan het management en denk ook zelf actief mee over wat slim is. Het zou erg jammer zijn als nuttige projecten voortijdig stoppen, maar het is dramatisch als projecten er de reden van zijn dat het voortbestaan van de hele organisatie in gevaar komt. Voor jou de taak om bij projecten de vinger aan de pols te houden.

De blogs in deze serie:

• (1) Hoe kan je als (project) controller bijdragen aan het succes van een spoedproject?
• (2) Hoe houd je als (project) controller tijdens deze crisis de vinger aan de pols van lopende projecten?
• (3) De crisis verandert projecten. Hoe blijf je toch in control van een succesvol resultaat?
• (4) Hoe weet je als controller dat je aan de bel moet trekken om een project voortijdig te stoppen?

Lees ook de blogs van Theo van Houten over duurzame bedrijfsvoering.

Literatuur:

• Christensen, D., Using performance indices to evaluate the estimate at completion (Journal of Cost Analysis and Management (Spring 1994), p.17-24).
• Hortho, B.R., G. den Hertog, Stop dat project! Over het voortijdig beëindigen van projecten (TIEM, Tijdschrift voor informatie en management 34 (2009), p.10-14).