Professor Tjeu Blommaert: "Control in dynamische omgeving is je niet laten verrassen"

De singularity (ofwel singulariteit) kan in technologische zin worden omschreven als 'het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en verbeteren'. De impact van de komst van dit tijdperk in 2035 zal enorm zijn voor bedrijven en (financieel) managers. Professor en hoogleraar bedrijfseconomie Tjeu Blommaert, co-auteur van het boek 'Management in Singularity', ziet vooral kansen.

Lees ook: Dynamische omgeving vraagt om heroverweging controllersvak

De singularity is een punt in tijd waarin computers mensen voorbij gaan streven in intelligentie. In dit nieuwe tijdperk van technologische vooruitgang - dat volgens de meeste voorspellingen rond 2030-2035 zal aanbreken - zullen robots, machines en computers steeds meer zelflerend en zelfprogrammerend gaan opereren. Wij mensen zullen steeds minder goed begrijpen hoe ze werken en in elkaar zitten. De zelfrijdende auto is een vroeg voorbeeld hiervan. De implicaties van de singularity zijn zeer groot, voor zowel individuen, bedrijven als de maatschappij als geheel. Over de impact op bedrijven en het (financieel) management daarvan, schreef professor Tjeu Blommaert - samen met co-auteurs Stephan van den Broek en Erik Kolfhof - het in mei verschenen boek ‘Management in Singularity’, dat al snel de eerste positie bereikte op managementboek.nl. 
 
Blommaert constateert dat sommige managers, ondernemers en bestuurders angstig worden van dit naderende tijdperk, maar sommigen ook kansen zien. Over hoe zij er het beste naar kunnen kijken is Blommaert helder: “het is onafwendbaar; deze tijd komt er aan. Het hele kleine beetje toekomst dat maakbaar is, moet je maken en je niet laten overkomen.” 
 
De belangrijkste les daarbij is ervoor zorg te dragen dat je ‘connected’ bent, dat je in verbinding staat met het juiste ecosysteem voor jouw onderneming en tijdig de juiste signalen doorkrijgt over de snelle veranderingen in de buitenwereld die jou kunnen raken. Verbonden zijn met de buitenwacht, dat is het adagium dat je nodig hebt als manager in de singularity. “Stel, je zit in de maakindustrie”, licht Blommaert toe. “Over een jaar komt er misschien een nieuw materiaal op de markt dat de boel voor jouw bedrijfstak flink in de war zal schoppen. Jouw onderneming kan de eerste zijn die ermee aan de slag gaat, of jouw concurrent kan het doen. Één ding is duidelijk; iemand gaat ermee aan de haal.”
 
 
VLNR: Erik Kolthof, Stephan van den Broek en Tjeu Blommaert, auteurs van 'Management in Singularity
 
Wat er gebeurt als je niet verbonden bent behoeft nauwelijks een toelichting. Voorbeelden te over van gevestigde bedrijven die totaal verrast werden door de snelle ontwikkelingen die we vandaag de dag zien. “Vaak hebben die ondernemingen kort daarvoor nog een goedkeurende accountantsverklaring gehad, maar werden ze toch compleet overvallen door de snelheid van de ontwikkelingen. Ze waren strategisch niet in control.”
 
Volgens Blommaert ligt hier dan ook een duidelijke rol voor controllers in een onderneming. “In het verleden ging ‘in control’ vooral over in hoeverre je afwijkt van het plan, maar het plan is door alle snelle ontwikkelingen steeds minder waard omdat het niets zegt over het business model en of je voldoende connected bent met de buitenwereld. Het zegt vooral iets over de kwaliteit van het controlsysteem.” De singulariteit is een omgeving van accelererende innovatie. Achter de gordijnen wordt jarenlang gewerkt aan iets en dan is het er ineens. En door de exponentiële ontwikkelingscurve van technologieën volgen deze innovaties elkaar steeds sneller op. Control in een dergelijke dynamische omgeving is je niet laten verrassen. “Als je connected bent - en lijntjes hebt met universiteiten en voor jouw onderneming relevante bronnen - dan is de verrassing minder groot”, stelt Blommaert. “De eerste controlactie die je nu moet doen is een goede verbinding tot stand brengen met een universiteit die op jouw gebied studierichtingen heeft. Ga een student ondersteunen die onderzoek doet naar voor jouw onderneming belangwekkende ontwikkelingen. Dat zijn kleine acties, maar die maken je wel alert en zorgen ervoor dat je vroege waarschuwingssignalen vanuit de omgeving tijdig doorkrijgt. In finance kwamen de veranderingen altijd vooral vanuit de techniek of de wetgeving. Nu komt de aanleiding vanuit de businessomgeving.”  
 
Nieuwe rol voor finance
Tegen de trend in is Blommaert zeer positief over de toekomst van de finance professional, al moet hij/zij wel veranderen. “We zijn als financials nog erg intern gericht”, aldus de professor. “Onze focus ligt vooral op zaken als operational excellence, benchmarking en planning. We kunnen wel blijven benchmarken, maar we moeten niet met de oude wereld gaan benchmarken, want die bestaat straks niet meer.”
 
De nieuwe benadering die Blommaert en zijn co-auteurs aanbevelen geeft een strategische dimensie aan het begrip ‘control’. “De accountant moet tegenwoordig in de verklaring stellen dat de onderneming voor de komende 12 maanden in control is en dat er geen onverwachte gebeurtenissen zullen voordoen die de continuïteit van de onderneming in gevaar gaan brengen”, legt Blommaert uit. “Die verklaring moet de accountant verplicht afgeven en het is aan finance om de bewijzen te leveren. Dat betekent dat finance een heel goed beeld moet hebben van de komende twee tot drie jaar. Is de organisatie agile en heeft het voldoende antennes ontwikkeld naar de buitenwereld om de continuïteit te borgen? De financial die dat aantoonbaar kan maken voegt enorm veel waarde toe aan de in-control statement en de goedkeurende verklaring.”
Blommaert spreekt zeer regelmatig financials hierover en de interesse is er, maar de omslag moeten zij nog wel maken. “Met de efficiency, operational excellence en continuous improvement zit het vaak wel goed. Ook vindt er innovatie plaats, maar de verbondenheid met de buitenwereld, daar valt nog een wereld te winnen. En dat is cruciaal, want met continuous improvement gaat het vaak om verbeteringen van 2 procent, en bij veranderingen in de singularity al snel om verbeteringen van 200 procent. Die mindset is er nog onvoldoende”, aldus Blommaert.
 
 
De omslag maken begint volgens de hoogleraar bedrijfseconomie met een bijna onstilbare honger naar kennis over de ontwikkelingen in de veranderende omgeving van bedrijven. “Stel alerts in, lees publicaties en leg contacten in het ecosysteem van jouw onderneming”, adviseert Blommaert. “Welke prikkels krijg je binnen en welke nog niet? Ben je verbonden met de wereld? En met die wereld bedoel ik ook echt de hele wereld. Immers, morgen kan er in Singapore iets gebeuren wat overmorgen je businessmodel ontwricht. Bij veel bedrijven ontbreekt de systematiek. Je moet er tijd voor inruimen. De tweede stap is het managementteam uitdagen.” 
 
Dat laatste is een prachtige kans voor een strategische finance functie, meent Blommaert. Daarin kan de financial een mooi tegenwicht bieden aan de eveneens naar buiten kijkende commercianten en de CEO. “Finance heeft hierin een voordeel, namelijk een nuchtere, rationele blik op de zaken. Hij kijkt vaak veel kritischer naar de mogelijke kansen en bedreigingen. Als we op de hoogte zijn van wat er aankomt, komen vervolgens de ideeën over wat we moeten gaan doen en gaan ontwikkelen. Dan ontstaat er een wervelwind naar boven. Blijf elkaar enthousiasmeren en uitdagen”, adviseert Blommaert.  
 
Tot slot, wat moet er gebeuren aan de opleiding van de finance professional om in de nieuwe wereld goed de nieuwe rol te kunnen vervullen? Blommaert: “We zitten in de vierde industriële revolutie die gaat over digitale verbindingen en continue uitwisseling van onderlinge gegevens met behulp van embedded software, sensoren, bluetooth, Wi-Fi, enzovoorts. En over zelfprogrammerende machines, voertuigen en robots. In dit tijdperk moet ICT onlosmakelijk onderdeel worden van finance, en met ICT heb ik het ook over technologie en big data. In de tandem finance & ICT zie ik goud.”
 
---
 
Wat zijn de risico’s en de vaak desastreuze gevolgen van verkeerde inschattingen? Hoe signaleert u risicovolle projecten voordat het misgaat? Volg de masterclass In control met Risicomanagement en krijg inzichten om een robuust raamwerk te bouwen, flaters te voorkomen en risicomanagement te integreren in uw organisatie. Meld u direct aan.
 
Tjeu Blommaert: “Met de efficiency, operational excellence en continuous improvement zit het vaak wel goed. Ook vindt er innovatie plaats, maar de verbondenheid met de buitenwereld, daar valt nog een wereld te winnen"