Prof. Dr. Jack van der Veen over supply chain management anno nu: 'Mensen vinden ketensamenwerking lastig'

Samenwerken in de keten met leveranciers en klanten. De voordelen zijn evident, dus waarom niet? Een gebrek aan wederzijds vertrouwen is een zeer belangrijke factor hierin, stelt Jack van der Veen, professor Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit. Wat moet er gebeuren om bedrijven succesvol te laten samenwerken in de toekomst? Van der Veen deelt zijn visie.

De toekomst van het vakgebied Supply Chain Management ligt in ketensamenwerking, verwacht Jack van der Veen die afgelopen april, na een uitstapje van drie jaar naar de Universiteit van Amsterdam, terugkeerde naar het oude nest op Nyenrode als hoogleraar Supply Chain Management.

‘We zitten nog midden in de crisis en zijn op zoek naar hoe de nieuwe wereld er uit ziet. Hoe gaan we die wereld inrichten? Wat zijn de spelregels? We hebben tegenwoordig slimmere mensen en betere IT-tools tot onze beschikking, dus de mogelijkheden voor succesvolle ketensamenwerkingen zijn er volop. Onderzoek heeft bovendien aangetoond dat ketensamenwerkingen sneller, goedkoper, beter, effectiever, efficiënter, innovatiever, duurzamer en winstgevender zijn. Het is goed voor de leveranciers, de producenten en de eindgebruikers. De vraag is dan waarom we het niet doen? In de praktijk komt er namelijk maar heel weinig van ketensamenwerkingen terecht.’

Zijn vakgebied wordt nog wel eens verward met logistiek, maar dat gaat veel meer over het optimaliseren van de beweging van goederen. Ook in het logistieke vakgebied is samenwerking een belangrijk thema. ‘Bedrijven die halfvolle wagens laten rijden krabben zich wel eens achter de oren’, aldus Van der Veen. ‘Waarom gaan we niet samenwerken met concurrenten die ook met halfvolle wagens hun winkels bevoorraden? Of waarom delen we niet samen één distributiecentrum?’

Dit soort samenwerkingen worden horizontale samenwerkingen genoemd. ‘Bij de bevoorrading van stadcentra wordt ook over horizontale samenwerking nagedacht. Als alle leveranciers met hun vrachtwagens de stad in gaan denderen, gaat het niet goed. Beter is om alles aan de rand van de stad af te leveren, en met kleinere voertuigen de spullen naar de winkels te brengen. Het probleem is dat mensen zulke samenwerkingen lastig vinden. Ze vragen zich af wie het moet aansturen.’

En daarmee benoemt Van der Veen direct de grootste bottleneck van ketensamenwerking; mensen vinden het erg lastig. ‘Ze weten waar El Dorado ligt, maar ze weten de weg er naar toe nog niet te vinden.’

Knelpunten
Van der Veen identificeert de drie grootste bottlenecks van ketensamenwerking.

1. Strategie
‘Ketensamenwerking vraagt om committent voor de lange termijn’, stelt Van der Veen. ‘Je hebt een visie nodig dat je langdurig de samenwerking met je ketenpartners aangaat. De meeste bedrijven zijn – vooral in crisistijd – juist erg korte termijn gericht. Als het ergens goedkoper kan, switch je gewoon. Albert Heijn stuurt zijn leveranciers een brief om korting te bedingen. Dat soort acties druisen in tegen de gedachte dat ketensamenwerkingen goed zijn voor organisaties. Ze willen best samenwerken, maar dan vanuit een opportunistische grondslag. Maar een ketensamenwerking vraagt juist om gezamenlijk optrekken, gezamenlijk processen inrichten en – zeer belangrijk - leren van gezamenlijke fouten.’

2. Infrastructuur
Als docenten aan studenten van Nyenrode vragen om een organisatie te tekenen, tekenen ze altijd een hiërarchische structuur. En zo zijn de meeste organisaties ook ingericht, constateert Van der Veen. ‘Van bovenaf legt men doelen op en stelt men budgetten vast. Dan gaan afdelingen voor eigen gewin aan de slag. Dat is eigenlijk vreemd, want zijn we dan geen team als organisatie? Met dit proces van opknippen werken we samenwerking niet in de hand. Regels en systemen zijn er eigenlijk om de mensen te dienen, maar kunnen al snel gaan fungeren als dwangbuis.’

Toch ziet Van der Veen ook bedrijven die langs processen zijn ingericht. Een voorbeeld is ASML. ‘Die begrijpen dat ze geen zeven componenten aan elkaar kunnen plakken om een machine te maken. Ze werken aan één product en daarvoor is samenwerking onontbeerlijk. Thuiszorg Nederland is een ander voorbeeld. Vaak wordt thuiszorg gedaan door versplinterde organisaties waarbij het overzicht compleet ontbreekt van wie waar verantwoordelijk voor is. Bij Thuiszorg Nederland zijn er teams opgericht die voor het hele proces verantwoordelijk zijn. Dat is een hele toekomstbestendige inrichting. De meeste organisaties zitten nu nog gevangen in de traditionele structuur.’

3. Mindset & gedrag
Het laatste knelpunt dat Van der Veen in zijn onderzoeken naar ketensamenwerking tegenkomt heeft met het gedrag van mensen te maken. ‘Als je aan bedrijven vraagt waarom ze een samenwerking niet aangaan, zeggen ze bijna altijd dat ze de andere partij niet vertrouwen. We hebben te maken met een enorme vertrouwenscrisis en voor succesvolle ketensamenwerkingen heb je juist onderling vertrouwen nodig. Daarom is het onderwerp leiderschap zo belangrijk binnen de supply chain discipline. Leiders moeten een heldere visie uitdragen, het goede voorbeeld geven en medewerkers motiveren en inspireren om de samenwerking juist op te zoeken. Professionals hoef je geen regels op te leggen. Je moet ze vertellen waar de organisatie voor staat, en vervolgens gaan ze zelf de juiste acties bedenken en uitvoeren.’

Beter worden in supply chain management
Vroeger was kennis macht. Van der Veen geeft een persoonlijk voorbeeld. ‘Mijn vader was ondernemer in de papier recycling. Hij kende de markt en de fabrieken. Als ergens iets gaande was, speelde hij daar direct op in. Met zijn unieke kennis wist hij de markt te bespelen. Maar tegenwoordig is kennis niet langer macht, want alles staat op internet.’

Hoe kunnen bedrijven nog wel concurrentievoordeel opbouwen in hun supply chain? Van der Veen: ‘Het is bekend dat als je 10.000 uur iets doet, je echt een expert in datgene bent geworden. Dat geldt ook voor supply chains en samenwerkingen. Je moet vlieguren maken als bedrijf om je keteninrichting en processen te optimaliseren. Werk aan continue verbetering.’ Maar dat laatste ziet Van der Veen vaak juist niet gebeuren. In plaats van met ketenpartners samen te werken aan continuous improvement, gaan bedrijven om de paar jaar tenderen.



‘Veel bedrijven dwingen hun leveranciers tot betere prestaties of lagere kosten door te dreigen met concurrentie. Door dat te doen, worden ze nooit beter in samenwerken. Switchen van cateraar, om maar een voorbeeld te noemen, is een hoop gedoe. Het kost veel tijd voordat je aan elkaar gewend bent en goed samenwerkt. Daar komt ook weer vertrouwen om de hoek kijken. Je mag van een leverancier toch verwachten dat hij zijn best doet? In plaats van dreigen op te stappen, kun je beter vragen om een verbeterprogramma. Wat gaat je leverancier doen om te zorgen dat het volgend jaar weer een stukje beter gaat dan dit jaar? Ga samen analyseren wat er nog mis gaat en stel verbeterdoelen op.’

Van der Veen verricht veel advieswerk in een sector waar samenwerken aan verbetering absoluut niet consequent gebeurt: de bouw. ‘Ik heb onlangs een benchmark opgevraagd van bouwprojecten’, vertelt de hoogleraar. ‘Maar die bestaat niet. Ze hebben het nooit bijgehouden. Ze weten niet wat succesvolle projecten waren en wie de beste bouwers zijn. Er is totaal geen lerend vermogen. Als je het niet meet, weet je het ook niet en verbetert er ook niks. Ook het vertrouwen ontbreekt in de sector. Iedereen heeft het gevoel van; als ik jou een vinger geef, neem jij mijn hand. Contracten zijn vuistdik. Als er iets mis gaat wordt dat direct als regel in het nieuwe contract toegevoegd. Dat heeft een zelfversterkend effect.’

De toekomst
In de aanloop naar de crisis waar we ons nu in bevinden is de vrije markt gedachte doorgeslagen, constateert Van der Veen. ‘Vrije markten zijn heel mooi, maar gaan de problemen niet oplossen. Regelgeving ook niet. We moeten samen iets gaan doen. Samen onze verantwoordelijkheid nemen voor de maatschappij waar we in leven. Dan kom je weer op de zachtere factoren waar ik het eerder over had; leiderschap, gedrag en cultuur. Maar sectoren als de bouw, logistiek en financiële wereld zijn wars van deze zachte kant. Het zijn echte mannenwerelden. Dergelijke monoculturen zijn ongezond, vind ik. Ketensamenwerkingen zijn per definitie divers. Als er twee hetzelfde zijn is er eentje teveel namelijk. Crossfunctionele teams, die uit zowel mannen als vrouwen bestaan, zijn altijd succesvoller dan teams met een monocultuur.’  

Het punt is duidelijk; bedrijven moeten gaan toewerken naar meer én beter samenwerken. Maar waar moeten ze beginnen? Van der Veen: ‘Begin bij het ontwikkelen van een visie. Waar staat je bedrijf voor? Wat wil je bereiken? Ik vraag dit vaak aan ondernemers en dan antwoorden ze ‘winst maken’. Wat een flauwekul. Dat is hetzelfde als je vraagt; wat is het doel van het leven en het antwoord is ‘eten’. Je hebt het wel nodig, maar het heeft niets te maken met zingeving.’ Een voorbeeld van een organisatie waarbij het primaire proces compleet uit het oog is verloren is Vestia. ‘Dit is nota bene een sociale woningbouwcorporatie, die minder bedeelden aan woningen moet helpen’, aldus Van der Veen. ‘Wat moeten die met miljarden euro’s aan derivaten? Ik snap dat een CEO zich graag aan peers wil meten, maar die miljoenensalarissen en auto’s met chauffeurs gaan mensen niet motiveren het primaire proces beter uit te voeren. In tegendeel, die willen ook een auto met chauffeur en vinden het maar belachelijk dat het niet kan.’

Ondanks de belemmeringen die er nog zijn, ziet Van der Veen de toekomst van ketensamenwerkingen positief in. ‘Mensen zijn op zoek naar zingeving. Ze willen bijdragen. Ketensamenwerkingen passen daarom goed bij mensen; we zijn uiteindelijk sociale wezens. We voelen ons comfortabel in groepen. En samen kunnen we altijd meer bijdragen dan individueel. Mijn boodschap voor zowel logistieke mensen, IT mensen als finance mensen luidt dan ook; kom uit je hok. Wordt onderdeel van het grotere geheel. Producten, informatie en financiën moeten samenkomen om van je bedrijf een succes te maken. Dat is de uitdaging waar we allemaal voor staan.’

Jack van der Veen (54) is hoogleraar op de EVO leerstoel Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit. Hij geeft daarnaast diverse trainingen en colleges en adviseert bedrijven en brancheorganisaties (o.a. in de bouw). Ook is Van der Veen auteur van diverse wetenschappelijke publicaties. Sinds mei 2013 is hij tevens voorzitter vLm (Vereniging Logistiek Management); Initiatiefnemer van SCELP (platform voor supply chain managers); Lid van de EVO Raad voor logistieke kennis en Juryvoorzitter van de Supply Chain Professional van het Jaar verkiezing.