Procesoptimalisatie door informatie

Schokkend nieuws is het waarschijnlijk niet. In tijden van recessie concentreren bedrijven zich op de interne organisatie en nemen maatregelen om kosten waar mogelijk te besparen.

Zo dient de operatie sneller, effectiever maar vooral goedkoper te gaan functioneren, wordt de betalingstermijn van te betalen facturen eenzijdig verlengd en wordt van crediteuren juist het tegenovergestelde verlangd. Tijdelijke contracten worden niet verlengd en overal worden rationalisatieprojecten opgestart om 'operational excellence' en 'cost containment' te realiseren.

Maatregelen die op de korte termijn geld opleveren, precies datgene waarvoor ze zijn bedoeld. Als de organisatie bovendien met deze acties een duidelijke omlijnde doelstelling voor ogen heeft en de afdelingen zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de uitvoering hiervan, dan kan een bedrijf er op termijn zelfs sterker uit voortkomen.

In de praktijk blijken de genomen maatregelen echter meestal te kleinschalig van aard waardoor ze op de lange termijn averechts kunnen uitpakken. Een gerealiseerde reductie van kosten is daarmee vaak van korte duur omdat de maatregelen zonder visie niet structureel kunnen worden ingebed in de organisatie.

Bovendien worden cost-reduction projecten opmerkelijk genoeg maar al te vaak afzonderlijk door front-office  en back-office (Operations & IT) opgepakt en uitgevoerd, waarbij ieder zijn eigen doelstellingen stelt. Waar business in moeilijke tijden kiest voor klantgerichtheid en differentiatie, kiest operations voor optimalisering door standaardisatie en rationalisatie van de bestaande IT-infrastructuur. Met ieder een eigen focus, is de vraag gerechtvaardigd of er überhaupt sprake zal zijn van verbetering, laat staan kostenverlaging.

Rationalisering aan de back-office dient daarom hand in hand gaan met klantgerichtheid aan de voorkant in een pakket van maatregelen dat zowel de belangen van het bedrijf op korte als lange termijn behartigt. Herkenbaarheid van elkaars activiteiten is hierbij de sleutel. Een integrale aanpak om te komen tot een verbetering van het gebruik van informatie is dan een interessant alternatief.

Optimalisatie als oplossing
Niet alleen de verslechterende economische omstandigheden hebben de afgelopen jaren ervoor gezorgd dat procesoptimalisatie weer op het hoogste niveau van bedrijven de aandacht heeft. De huidige ICT-middelen vereisen namelijk een sturing op processen die voorheen niet relevant waren.
  
De meest bekende en toegepaste methodologieën voor procesoptimalisatie zijn Lean en Six Sigma, die de afgelopen jaren steeds vaker als combinatie worden ingezet. Lean probeert op heel korte termijn de verspillingen te identificeren betreffende personele inzet als materiële middelen. Six Sigma is gericht op de meetbaarheid van de efficiëntie en effectiviteit van een proces. Waar Lean meer het instrument is, is Six Sigma de methodiek van toegepaste statistiek. Opmerkelijk is verder dat Six Sigma expliciet de klant centraal zet, door alleen procesverbeteringen door te voeren als deze meetbaar de klanttevredenheid kunnen verhogen .

Ook is een van de eisen dat de verbeterprojecten conform Six Sigma altijd een financiële winst opleveren op korte termijn, in de grootte van 50.000 voor kleinere bedrijven en vanaf 100.000 voor grotere organisaties.

Vanuit het perspectief van goed informatiemanagement spreekt tot de verbeelding dat binnen Lean Six Sigma niks wordt besloten zonder data over het proces. Groot nadeel is echter dat de focus op de processen binnen verbeterprojecten er voor zorgt dat de strategische doelstellingen van de organisatie uit het oog worden verloren .

Optimalisatie als probleem
Door processen ‘lean’ te maken worden mensen en middelen dus zo efficiënt mogelijk ingezet. Door het zoeken naar efficiëntere werkwijzen staat echter niet altijd meer het resultaat van deze processen en handelingen centraal. In het streven van bedrijven naar een verhoging van efficiëntie wordt vaak teveel gekeken naar plekken waar handelingen kunnen worden verminderd of het aantal “business units” kunnen worden teruggebracht.

Het kiezen voor doelmatigheid kan tevens leiden tot een aantal niet gewenste neveneffecten.
Zo bestaat het risico dat het initiële doel van de handelingen en processen, het resultaat, uit het oog wordt verloren . Units krijgen de taak om steeds doelmatiger te handelen. Hierdoor wordt de aandacht gericht op processen op afdelingsniveau en ziet men niet langer het belang van de volledige keten en een goede workflow.

Anders gezegd; mensen herkennen hun rol in het proces niet meer en het gewenste resultaat wordt niet gehaald. Weliswaar leidt doelmatigheid in eerste instantie tot het behalen van meer activiteiten en handelingen uitgevoerd door minder werknemers in minder tijd. Op korte termijn een kostenbesparing. Maar het uiteindelijke bedrijfsresultaat kan vervolgens onder druk komen te staan waardoor er opnieuw een optimaliseringslag dient te worden uitgevoerd.

Een ander risico is dat door de focus op doelmatigheid en proces in plaats van op resultaat, de business en IT zich nog eens verder van elkaar gaan vervreemden. De taken van beiden bedrijfsonderdelen waren vaak als zodanig anders, dat specialisatie onvermijdelijk was. Door zich nog meer intern te richten op de eigen processen en activiteiten spreekt men de taal van het bedrijf en van elkaar niet meer. Het gevolg kan zijn dat om die reden optimalisatieprojecten worden opgestart vanuit beide hoeken die op zich zelf logisch lijken, maar vanuit het perspectief van het bedrijf vaak tegengesteld blijken te zijn en daardoor geen enkele toegevoegde waarde meer hebben.

Voorbeelden van dergelijke vervreemding zijn er in vele mate. Bij een middelgrote gemeente had de business voor haar inwoners een digitale front-office gecreëerd met behulp van webformulieren. Burgers kregen op een klantvriendelijke wijze de mogelijkheid om zelf vergunningen aan te vragen.

De back-office was noch hierbij voldoende betrokken, noch hierop voorbereid. Een mid-office waar de informatie verwerkt zou kunnen worden bestond zelfs in zijn geheel niet. Het gevolg van dit alles was dat de vergunningaanvragen weliswaar bij de gemeente digitaal aangeboden werden, maar dat deze aanvragen vervolgens eerst werden uitgeprint om daarna te worden opgenomen in de fysieke documentstromen. Zowel de beoogde transparantie als optimalisatie werd daardoor niet behaald.

Naast de risico’s van verlies van focus op resultaat en strijdende interne partijen, draagt ook het risico van het ontbreken van draagvlak bij aan het feit dat rationalisatietrajecten vaak averechts uitpakken. Optimalisatie mag dan wel op de hoog op de agenda van de meeste directies staan; als medewerkers er het nut niet van in kunnen zien, brengt de verandering geen verbeteringen met zich mee. Momenteel worden afdelingen zonder uitleg samengevoegd om te besparen op management en personeel. Zonder overleg vooraf met alle betrokkenen zal deze saneringsslag uiteindelijk leiden tot grotere problemen op de middellange termijn.

Medewerkers die overblijven kunnen met de beste bedoelingen vaak maar een gedeelte van de taken van de vertrekkende collega’s overnemen. Ze missen simpelweg de benodigde kennis en expertise missen. Omdat tevens hun bestaande takenpakket niet wordt aangepast aan de nieuwe situatie is er ook weinig tijd om deze kennis en expertise op te doen.

“Meer met minder”, mag dan een mooi uitgangspunt zijn, in de praktijk leidt het te vaak tot verslechtering van de dienstverlening, gefrustreerde en niet gemotiveerd medewerkers en na enkele maanden de noodzaak van inhuur en relatief dure externe krachten om de achterstand in werkzaamheden weg te werken.

Informatie zorgt voor optimalisatie
Zeker in de huidige crisistijd is niet handelen geen optie, dus wat kan men dan wel doen?
Rationalisering van IT en differentiatie van producten zijn zodanig elkaars tegenpolen dat de beoogde effecten – verdergaande optimalisering en een verlaging van de kosten – juist niet behaald zullen worden. Integratie tussen beiden impulsen is daarom van essentieel belang. De sleutel voor deze integratie lijkt informatie te zijn.

Door de informatiehuishouding te rationaliseren verliest een bedrijf de strategie en het resultaat allereerst niet het oog. Tevens maakt het optimaal gebruik van het al bestaande draagvlak binnen de organisatie om de gebrekkige informatievoorziening aan te pakken. Tegelijkertijd dwingt het traject onbewust alle betrokkenen een gemeenschappelijk taal te spreken. In dit perspectief werkt digitalisering  als katalysator voor dit principe. Door het digitaal beschikbaar en toegankelijk maken van informatie en data ontstaat een groeiend potentieel voor een optimale afstemming tussen Business en IT.

Onze samenleving leeft immers ook steeds meer in een digitale wereld en het zou raar als de werkomgeving hier niet op wordt aangepast. Nieuwe technologieën en ideeën, zoals web 2.0 en het Nieuwe Werken, maken het mogelijk om nieuwe producten via nieuwe kanalen af te zetten. Daarbij wordt de – externe – klantvraag voor de business steeds complexer. De consument verlangt de nieuwste diensten voor een voordelige prijs op het moment dat het hem of haar uitkomt.

Dit leidt voor bedrijven tot een aantal gevolgen. Bedrijven willen de – digitale – klant zo goed mogelijk bedienen en aanvoelen en dienen daardoor voor klanten ook steeds beter bereikbaar te zijn.

Moderne klanten verwachten tegenwoordig ook steeds betere service zoals wederzijds contact via multi-channelling (e-forms, telefoon, sms, etc.) als door een 24/7 bereikbaarheid. De behandeling van de aanvraag voor een product of dienst kan bovendien digitaal gevolgd worden door de klant. Dit leidt niet alleen tot meer transparantie en daardoor tevredenheid bij klanten, maar ook tot goed inzicht in het gedrag van de klant waardoor producten en diensten op een passende wijze kunnen worden aangeboden.

Daarnaast heeft de steeds verdergaande digitalisering van onze omgeving consequenties voor interne bedrijfsprocessen en IT infrastructuur binnen bedrijven. Het merendeel van deze consequenties laat zich kenmerken door streven van de back office naar rationalisering en operational excellence door middel van ketenintegratie, workflowmanagement en corporate governance met een focus op het instellen van een transparante organisatie en kostenbesparing.

De noodzaak van een goed gebruik van de beschikbare informatie brengt deze twee werelden bij elkaar. Zowel Business als IT zijn steeds meer afhankelijk van de juiste informatie op het juiste moment. Producten en diensten genereren in hoge mate een eigen data- en informatiestroom, die vervolgens in de bestaande IT infrastructuur goed beheert dient te worden. Bedrijven zijn echter steeds de afgelopen jaren zodanig gecompliceerd geworden, dat business en IT elkaar uit het oog verloren zijn. Herstel deze balans door een goede informatievoorziening en de keten wordt in zijn geheel sterker. En, in tegenstelling tot sanering van personeelskosten, bestaat er wel draagvlak binnen de organisatie om hier tijd en aandacht in te investeren.

Iedereen herkent het tijdverlies bij het zoeken naar data en informatie, ongeacht de aanwezigheid van CRM-, ERP- of ECM-applicaties. Opmerkelijk genoeg is het bij de meeste bedrijven nog steeds een niet nader gekwantificeerde kostenpost, evenals het onderhoud op de wildgroei van vele IT-applicaties .

De voordelen voor business als IT zijn dus snel zichtbaar, mits men het probleem integraal benadert. Zo effende voor een kleine verzekeraar een verhuizing naar een kleinere locatie en de hieruit voortvloeiende keuze voor een gefaseerde uitbesteding van de fysieke dossiers de weg voor een nieuwe digitale wijze van werken. Nu de oude dossiers de deur uit waren, kon eindelijk een begin worden gemaakt met de vorming van digitale dossiers, zonder dat hier zware IT-applicaties voor nodig waren. Deze nieuwe manier van digitaal werken bleek zowel efficiënter als meetbaar te zijn voor de back-office, terwijl de business voor het eerst door een analyse van de opvragingen van dossiers in staat was gerichte marketingacties uit te voeren, met inachtneming van de wettelijke eisen omtrent privacy en openbaarheid.

Financiële instellingen die zich profileren als ‘digitale verzekeraar’ zijn inderdaad een goed voorbeeld van hoe afstemming op informatie snel tot resultaten leidt. De business is er op gericht om klanten te binden en te behouden. Daarvoor wil zij niet alleen haar producten zo goed mogelijk bij de klantwens laten aansluiten. Ook de manier waarop de producten kunnen worden benaderd wil de business ook de verkoopkanalen differentiëren. Klanten kunnen bij een optimale differentiatie bijvoorbeeld zowel via fax, webformulier of sms een aanvraag voor een offerte doen. Een gedane productaanvraag kan door middel van een geïntegreerde informatiehuishouding intern geheel automatisch verwerkt worden tot een (digitale) offerte. Door middel van de optie van ‘track and trace’ behoudt de klant het gewenste inzicht in de voortgang van de aanvraag.

De vorm van een dergelijke digitale offerteaanvraag is op zichzelf informatie. Bovendien genereert de aanvraag ook informatie (datum, soort product, adresgegevens etc.), de zogenaamde metadata. Zowel de business als de back-office begrijpen dit soort informatie en de wijze waarop deze moet en kan worden behandeld. Vanuit het perspectief van informatiebeheer kan de back-office bovendien de business indien gewenst adviseren over in te richten processen en verdere optimalisatie van de aangeboden producten.

Immers, de metadata geeft onvoorziene inzichten in het gedrag van klanten die vervolgens weer benaderd kunnen worden voor het binden van klanten. Op die manier spreken beiden kanten van een bedrijf ineens wel dezelfde taal én zijn ze beiden ook weer gericht op het (bedrijfs-) resultaat. Door het inzetten van informatie als uniforme taal en instrument voor de afstemming van business en IT  kunnen bedrijven zich richten op optimalisering en rendementverhoging.
 
Informatie als oplossing
Door de jarenlange focus op efficiëntie van bedrijven op interne processen en handelingen is er een hiaat ontstaan tussen de twee meest cruciale bedrijfsonderdelen, namelijk de Business en de IT. Front- en back-office opereren vaak afzonderlijk van elkaar gericht op het behalen van korte termijn doelstellingen. Het is verleidelijk om in crisistijd deze situatie te negeren en zich te richten op de processen. Hiermee wordt het daadwerkelijke probleem niet opgelost en behaalt men alleen maar winst op korte termijn. Dat kan uiteraard ook goed uitpakken, mits men zich duidelijke haalbare doelen stelt en deze ook vooraf duidelijk aan de organisatie communiceert, maar ideaal is het niet.

Wil men het probleem bij de wortel aanpakken en tegelijkertijd blijven werken aan duurzame optimalisatie op korte en lange termijn, dan dient informatie als productiefactor gekwantificeerd te worden. In plaats van digitale informatie als secundair probleem te beschouwen kan men het inzetten als katalysator voor procesoptimalisering en Cost Management tegelijkertijd.

Hoe dit nu te realiseren? Wij geven hier een eerste aanzet. Op strategisch niveau dient allereerst een beeld te worden geschetst welke informatie men van klanten wil hebben en wil beheren, nu en in de toekomst. Met dit resultaat wordt vervolgens gekeken wie welk gedeelte van deze informatie in welke vorm waar beheert binnen de organisatie. Daarnaast moet een begrip- en relevantiebepaling over data en informatie worden vastgesteld en geaccordeerd. Tegelijkertijd is het van belang om van verschillende onderdelen van de informatiehuishouding het belang te bepalen voor het uiteindelijke bedrijfsresultaat.

Vervolgens wordt de huidige kostprijs van de creatie van informatie en informatiebeheer en de gehanteerde werkwijzen vastgesteld. Uiteindelijk kan hiermee de kostprijs van de creatie van informatie en informatiebeheer beheer per werkplek worden berekend. Als dit bekend is wordt dit gespiegeld aan de totale proceskosten en de gewenste informatievoorziening nu en in de toekomst. Dit levert een analyse op van de huidige en toekomstige hiaten in de informatievoorziening.

Aan de hand van deze analyse kan bekeken worden of de beschikbare middelen beter ingezet kunnen worden. Indien dit geen optie is, dan is het moment gekomen nieuwe middelen te ontwikkelen of aan te schaffen. Het spreekt voor zich dat ieder hierbij betrokken en gekend in dient te worden, anders steekt het probleem van kleinschaligheid weer de kop op.
Procesoptimalisatie door informatie, in onze ogen de enige oplossing.

Marinka Voorhout is directeur Academie Koenen Baak en Partners en Senior Advisor Informatisering en Organisatie. Jeroen Tegelaar is werkzaam als Principal Consultant bij Atos Consulting.